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斯坦福商业决策课，

二、优质决策要素。
1：合适的框架。
什么是合适的框架？
如何确定这是合适的框架？
框架里的内容是什么？
从不同的角度提问，确定决策框架。提问的范围有①机会，需求或者好处，②目的③范围。
大框架决策关注的更加长远，可能会涉及许多利益相关者，会在提问的过程中不断出现更多问题。
小框架决策关注的范围更小，相对风险也更低，一般关注的是个人的问题。
合适的框架比最好的框架更重要。如何确定一个合适的框架呢？要先找到真实的需求是什么？或者是对于这个决策，你最重视的是什么？
【斯坦福商业决策课，】2:创造性的选项：
选项是多个可行动方案中的一个，选项是明确我们要做的优质决策，需要的是优质选项，花费时间和精力去创造更好的选项。更好的方法是提供几个明显不同的行动方案，至少是三个以上可选方案，方案的角度都不同。也可以是三个人提出的不同想法。再来比较每个方案可能带来的风险和回报，然后选择一个最优方案来执行。在这个过程中，花时间形成多个选项非常重要，更多选择胜过决策本身。
3:相关可靠信息。
要了解每个选项对应的潜在结果，需要知道更多与之相关的可靠消息。可靠信息是指：①值得相信的②客观公正的③来源权威的信息。
这些信息从哪里来？①专家②机构③过去和未来的。在搜集的过程中也要避免扭曲的偏见以及决策陷阱。
决策决定的是未来，因为未来是不确定的，所以我们必须学会正确的处理不确定性，没有相关及可靠信息，决策者就犹如在黑暗中飞行。
4:清晰的价值和权衡。
价值描述的是我们想要的——我们关心或者更喜欢的。在决策前背景下，价值有时被称为“偏好”。当我们具有清晰的价值，以此来评估每个选项的优点是做优质决策就变得非常容易。伦理道德和共同的价值观，需求很重要。在决策中没有清晰的价值和权衡，我们就不可能选出最佳路径。
5:充分论证：
我们需要论证：选项、信息和价值，以此来构成决策的基础。我们还需要知道我们能做什么选项？我们知道些什么信息？我们想要的是什么？（价值和需求）将这些信息综合到一起，结合我们现有的信息，才能引导我们找出能最大化实现我们需求的选项。最终经过充分论证，得出结论。可以通过条理严谨的理性辩论来捍卫自己的立场。这样我们就能够清楚的明白，我选择这个选项是因为：与其他的选项相比，这个选项中涉及的不确定性较低，回报期望最高，在选择这个选项时，我用到了以下数据和分析工具（决策树和龙卷风图等）
6:付诸行动：
当前五个要素全部高质量的完成后，具有最高价值的选项就清晰了，目标也就清晰了。但单单这些还不够，必须马上行动，才能保证决策的质量。同时如果执行者并未参与到决策中来，那么决策的许多价值都必然会丢失，在执行的过程中也必然会出现问题。只有让正确的人参与到整个角色过程的努力中来，一起面临挑战，共同搜集资料，才能确保决策高质量的执行。什么是正确的人？①有权利践行的人②有资源进行决策的人③能够保证按照决策行动的人。
7:判断决策质量。
当人们无法高质量的完成六要素中的一个或多个是就会出现决策失败。如果其他要素都完成得很好，却使用了不确定不可靠的信息，那么他的角色就应了。“进来是垃圾，出去也是垃圾”的说法。通过思考链条中的每一个环节，我们会发现什么地方可能会出现什么陷阱。因为任何一个要素的低质量，都会导致决策的低质量。
六大要素的优点在于它们可以用于决策做出的那一刻，迅速“判断决策质量”，而不是执行中，或者是三个月以后。因为链条中最困难，薄弱的环节，恰恰决定了决策的质量。
100%并不是完美，而是对改进的增量成本超过附加价值的判断。
每个决策对应的100%的点都不一样。100%是不值得花费额外努力或耽搁额外的时间，进一步改进的点。
在作出选择之前，仔细审查优质决策的每项要素，判定是否值得更进一步是非常重要的，从时间和资源的角度来看，如果改进增加的价值超过成本，那就应该在决策之前进行这些改进。一旦所有要素都达到100%，你也就是到了该做出优质决策付诸行动的时候了。
三、实现优质决策。
1:明确决策需求。
我们需要知道，必须怎样做才能实现优质决策？
做出决策的需求来自哪里？
达成优质决策的过程，从一个人宣布必须做出决策时就开始了。我们每天都会有许多时候需要做出决策的情况，其中大多数都很常见，不苛刻。不管决策是强加给我们的，还是我们自己提出的。动力源于危机还是机遇？宣布需要决策，就会让大家集中精力开始行动。瞬间做出的决定是不必宣布的，每天我们都在做许多常规的小决定。优质决策可以帮助我们在作出这些快速决定，是养成更好的习惯，优质决策最大的用武之地是塑造我们的成功人生和事业。这些角色需要深思熟虑，需要重视质量。宣布需要决策，使我们的注意力转移到需要做出谨慎选择的情况上来——而这种宣布便打开了决策的过程。
2:设定决策议程。
我们应该宣布哪些决策？需要做出什么样的选择？
哪些决策应该先解决？以什么样的顺序来选择？
我们需要在多长的时间内做出决策？以及在什么样的时间框架内选择？
这些都是决策议程所需要弄清楚和提问清楚的。一旦宣布需要某个具体的决策，我们必须怎样做才能实现优质决策呢？
3:理解优质决策的重点。
所有的决策都有一个共同点，最佳选择最大可能带来我们真正想要的，要找到最佳选择，我们就必须实现优质决策，我们必须将优质决策视为重点，决策达不到100%就继续优化，直到达到为止。优质决策需要我们时将视觉化并加以语言描述，清晰明确才能便于执行我们必须一开始就明确重点，也就是说能够判断优质决策的6要素的每一项的质量，明白什么时候进一步增加每项要素，所付出的时间或努力是否是值得的。
4:避免决策陷阱和偏见。
陷阱一：复杂性。①不确定性高②价值和权衡十分复杂③选项很多。
陷阱二：大多数人们普遍趋于简单的选项，懒得思考，如果只有两个选项，则只需要选择出更好的就可以了，不需要再经过思考和权衡。这样的选项必然是会出问题。
陷阱三：偏见思维也是会导致出现决策陷阱。偏见思维有①对，假设不加验证②套用团体迷思③拒绝接受与当前观点矛盾的证据。
5:通过诊断设计决策过程。
决策过程要需要与所处的情境①级别②复杂性③内在困难。相吻合。在诊断的过程中，需要问自己几个问题。①决策的目的是什么？②为什么这个角色很重要？③谁应该参与决策？④决策的难点是什么？
提出这些问题的目的在于从五个不同方面来理解决策的本质：级别，组织复杂性，分析复杂性，内容挑战及可能的决策陷阱。
6:级别
决策本质的第一个方面是级别。我们可以根据级别将决策划分为“快速决策”，“重要决策”和“”战略决策”。快速决策就是日常的各种选择以及突发事件。比如中午吃什么？我们每个人每天都要做出成百上千次的快速决策，通常很少或完全没有有意识的思考这些决策很迅速，因为他要么很容易不值得花费更多的努力或时间，要么要求迅速回应如突发事件。对这些决策来说，过程是反射性的。决策质量基于模式的直觉相关，可以通过积累经验和训练好习惯来提高。
重要决策。重要决策有些复杂，但也并不是特别重要，或者说他们很重要，但相对来说比较简单。这些决策可能一周出现几次，并且通常需要几个小时来解决，还要经常开会讨论在重要决策中实现优质决策的过程，应该涉及中等水平的思考和努力，在避免决策陷阱的同时使用笔即作为检查清单且有优质角色第六大要素的纸。
战略决策：这些决策会更复杂并且非常重要，影响深远，因此战略决策是优质决策最为重要的地方，对于这些角色我们课不能走捷径，我们也承担不起被偏见以及其他心理陷阱带骗的后果在战略决策中，无法达成优质决策会付出惨重的代价。决策者时不时的面临诸如此类的影响深远的重大决策，一般来说这些决策出现频率低复杂，难以抉择有许多的不确定性，这些决策可能涉及大量资源的不可逆转投入或限定未来多年业务部门的发展方向，并且可能产生意外的重大影响，实现优质战略决策要求，付出艰辛的努力，严格的过程，使用分析工具。
7:组织和分析复杂性。
决策级别越高，复杂性可能越也越高，这两个方面通常是并驾齐驱的。复杂性是决策变得困难，复杂性主要有两种基本形式。
①组织复杂性，这点一般与人的问题相关与每个人之间的自我或性格，价值观，偏见有关。
②分析复杂性。这种复杂性会在以下情形中出现。1:决策需要面对一团乱麻的不确定性。2:有许多选项可供选择。3:多种价值需要考虑。4:或者局势的多个方面，都是动态相关的。所以高复杂性分析需要使用分析工具可以用。
理解决策的组织和分析复杂性，可以帮助我们确定所需要的决策支持和工具分析和组织都不复杂的决策情境，只需要常识和经验就够了。
8：内容挑战。
具体决策的主题或者是“内容”。也会变成挑战影响实现优质决策的方法，内容可能非常复杂，难以实现。有时相关数据和专业知识很难找到，或者根本就不存在，可能需要具有高水平专业知识的主题专家。来搜集、分析、仿真及解释复杂的技术信息。这些主题专家并不总是能够找到，而且他们也并不总是愿意做这些工作。这些与内容相关的挑战在战略决策中非常常见。
9:可能的决策陷阱。
决策本质的最后一个方面是关于我们可能遇到的决策陷阱和偏见，这一决策涉及的是熟悉的领域，大多数常见的决策陷阱都已经被知晓，或者按照管理方法弥补了吗？如果是这样，那只要采取适当的措施抵消偏见，基本上就不会出现意外。
如果该领域不是熟悉的领域，那么问题可能更多，更难发现，这种情况下决策过程，应该包括对潜在偏见和可能的决策陷阱及其解决技巧的集中搜集上。
10:调整以适合决策。
决策过程必须是和决策情景，但是有效决策过程有一些共同点，他们以有意识的宣布需要做出决策开始，并以这一重要开端展望终点。任何有效决策过程的目标都是实现优质决策。

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