技术部如何做复盘——“年终盘点一对一”之做大做强再创辉煌技术部如何做复盘——“年终

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继续整理技术团队最近的年终盘点，「采用我问他答的形式」主要是聆听，今天这位同学，在之前的工作里承担了一份业务压力很大的工作，但随着公司业务重心变化，他负责的业务逐渐猥琐，面对这种情况我们看看他一年的性格变化：

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最明显的变化是：
1）实干家属性更足了，可能是因为环境变化需要降维使用；
2）推进者属性不减反增，可能是管理意识更加加强了；
3）完美主义者属性几乎没有，可能是对一些细节不再孜孜不倦；
【技术部如何做复盘——“年终盘点一对一”之做大做强再创辉煌】带着这些猜测，我们进入今天的文章。
你是谁愿意总结的人对于年度总结这件事，个人从内心是非常愿意做的，但又因各种原因（还是懒）总是搁置。
再有平时就有总结的习惯，如自己经常对短期、中期的规划或者成果进行复盘，对于写年度总结这一事，总觉是在做重复的事情。
但就算学问大如曾子，也经常「三省吾身」，对于自己而言那总结再多也就理所应当。

小钗总结：
该同学虽然平时经常复盘，但就我的观察，其实做的一般。
复盘的要点是「有所思」、「有所得」，而不是「回忆琐事」，如果发生的认知升级比较少，那么往往是需要再加强的；
个人复盘思路是：
日常Case积累，一般300字左右，记录事情本身即可；
周复盘，一般3000字左右，会将日复盘部分作为「材料」使用，这时的文章已经会有进一步思考，往往有些意义；
月复盘或者季度复盘，一般5000-8000字，会将很多有关联的周复盘串联起来，形成一套更有逻辑更自洽的文章；
也就是对文章本身我自己都会「反复阅读」，「反复论证」，所做这一切无非是加强自己的「认知系统」；
最后才是年度复盘，一般会超过1w字，会将很多的经历方法论和感悟以相对合理的方式融合到一起；
其中日复盘提供的材料是周复盘的基础，周复盘提供的感悟是月复盘的底色，「月复盘」形成的方法论是你「认知体系」最主要的地方。
综上，万不可认为平时有总结，就不注重复盘。

也是托小钗的福，在Leader层开启干训班培训和读书会，年底又要求必须总结。
所以今年看过的年度总结，比以往都多。让我见识了很多同学的得失总结，以及老板们对他们的各种谆谆教诲。

小钗内心：其实也没有了，就是教学相长罢了

相较于以往的年度总结，更多是偏于公司、部门、技术发展、技术大佬们对于技术上的发展总结。
今年更多的了解到了管理、人生规划、个人成长等「偏虚」的方向，但如果要向上发展，向广延伸，只有「硬实力」，没有「软实力」加身的话，其高度基本已经可以预见，这类「偏虚」的，正是助我取长补短，查漏补缺的良方。

小钗有话说：事实上，技术侧一块的总结也有要求，因为今年的重心是重构和梯队建设，梯队一块侧重管理，所以认知类总结偏多。

关于目标个人认为自己还算是一个「聪明」的人，在技术思维上能够快速识别要领，在业务上也能抓住重点，对于团队管理，也有一点小经验。这三个点，都是我比较喜欢的方面，也是乐于去深耕的方向。
从业越久，越能清晰的认识到，「技术服务于业务，业务养活团队」的道理，对于一个来到公司不久，且转向到一个新的领域团队的时候，目标需要「清晰可见」
于团队而言

干掉团队业务单点，培养核心班子
减少产品的数据需求、提高需求承接能力
与产品一同改造绩效体系
提升客服、电销团队的效率、使用体验，与产品一同打造更为高效合理的电销体系
拓宽业务体系，在闭环的基础上，承担更多的业务能力，逐渐壮大团队体系
将团队打造为「有战必胜，使命必达，身心健康」的高精尖队伍

于个人而言

深入了解团队业务，成为团队的业务尖子
更多的与产品、测试打成一片，为业务共同赋能，作半个产品、半个测试
探索管理模式，提升管理效率，形成一套有效的管理体系
在公司内部能够稳扎稳打，个人发展持续前进
关注技术，提升技术广度、深度，时刻保持学习状态，让自己走在公司技术前沿

团队成立于20年第四季度，最初也就10人左右，后面业务逐渐发展膨胀，业务需求数高达**每月50+**的数量，压力很大。
那时，业务还很稳定，团队服务着「公司营收增长核心动力」的业务团队，所以人员逐渐扩充到了 18人的规模，也就有了上面的豪言壮语。
未必那么顺利对于发展中的团队来说，我的目标实现过程，简单粗暴的讲就是理想很丰满，现实很骨感......
从去年底开始，公司开始推行大仓、项目制、OKR，从个人角度看，这些东西对于团队提质增效、促进创新、选拔人才来说，是极其有效的。
响应重构号召
今年年初，就开始组织团队梳理业务文档，首先挑选业务边界清晰、单点问题严重、重要性更高的业务入手，就此挑选了「钱包」进行大仓迁移和架构优化
在4月份的时候，就完成了任务并上线，至此，团队率先在研发团队内尝试并完成了大仓体系优化迁移。团队内对大仓体系更加认同，而我们也得到了其他研发团队的认同。
因为尝到了甜头，就规划今年在不影响业务的情况下，逐步完成重构的计划。至于为什么要继续重构，也就不再赘述。人算不如天算，计划总赶不上变化，谁能想到后面会有「大跃进」。
大跃进的得失
不知道是不是因为之前有了一点名声，7月的时候，我收到了需要在1-2个月内完成所有业务迁移的艰巨任务，我且称之为「大跃进」
原计划在一年内逐步完成的任务，需要在如此短的时间内完成，内心是「拒绝」、「焦虑」的。
且不说还有业务需要支持，就说全力做这件事，也是非常难的，更不说七月是个特殊时期，具体的后面我单独会来讲这个「黑暗七月」
对于上级交代的艰巨任务以及殷切期望，我相关拒绝、老大纠缠、去据理力争。但最终，还是我们抗下了所有，管他的，先来个”缓兵之计“，男人能说不行吗？

我是一个执行力很强的人，给我的任务，我几乎不会说不，就算拒绝，我也会给出其他解决方案。
这次跟领导交流下来，老大拒不松口，那就只有做着再说，不是有句老话”计划赶不上变化“么

也是因为这次「大跃进」，在整个研发部门中，对我们团队，对我个人，都起了一些不太好的风评。大概分之为以下几点：

太卷了，为了迁移重构还要搞996？至于吗？
这个leader不太行，为了自己邀功不顾下面人死活
其他团队的测试同学，好像不太愿意到经纪人团队来

但整体落实下来，我是扛着巨大的压力的。对上，领导要求一定要搞完。
对下，强行搞完，只有加班，且强度肯定会很大，对于同学们的情绪，想法都需要照顾到。这是件特别难的事情，过程且不多说，就回顾下主要几点：

带领关键人、测试核心同学，同步信息，确定节点，确定可行性，大概可以概括为：忽悠+强制+卖惨+同进退
全组同步信息，制定计划。「看结果，不要求细节，强度+任务如此之重，如果能提高效率，提前做完，加什么班」
对下，安抚+诱惑+犒劳+同甘共苦；对上，根据实际时间+排期+业务占用+设置迁移优先级，多次进行沟通修改节点、覆盖面。最终逐渐达成一致
根据计划逐步推进

小钗有话说：
之前的技术团队技术包袱过重，如果不重构后续效率很难提升；
如果重构需要面对业务团队乃至CEO莫大的压力，所以只能压着同学们快速做，因为「时间窗口很短」

最终，这次「大跃进」，并没有外部想的那么惨，我持续在各个阶段跟各个同学进行交流，得到的反馈结果都还OK（当然，有可能不是他们的真实想法）。
作为一个小leader，对上完成任务，天经地义。对下考虑团队稳定、人员身心健康、工作愉悦性、工作效率，是我的职责。经此事，也得到了不少：

能够更大程度上，摸清同学们的底子，承受能力，执行力。这对于后续处理重要紧急事情时，判断谁能承担重任有极大帮助
确实加快了团队的迁移进度，并调整了今年的迁移计划
过程中让团队的口碑稍微差了点。这对于个人和团队的成长都是致命的，导致我们之前好不容易积累起来的势能、影响力，被大打折扣

后面有仔细考虑这个事情，如果在初期同步时，告诉大家稳扎稳打，我还会去找领导battle，那同学们评估的时间，可能就没有那么准，那我拿什么去跟领导battle，不过在初期敏感阶段，还是需要慎重。
你今年最大感悟深入业务对于我来说，完全hold住整个团队的业务，成为业务尖子，是今年的目标之一。所以，今年我更多、更刻意的去深入业务体系、深入业务使用方，更多的也想要将现有业务进行优化。

业务改造并不容易，但很有趣

绩效体系是我心头永远的痛。
结算、关联、拜访、等多个业务逻辑剪不断、理还乱，不停的做加法。
产品团队换了又换，规划好了又断，无人敢做减法。
为此，我持续的催产品团队、帮他们出文档、xmind，并整理绩效体系新方案，拿着方案同测试勾兑、同产品交流，甚至被他们调侃 ”还是状哥你来搞产品吧“。
皇天不负有心人，后面终于跟产品达成一致，做绩效整体改版。但后面又因「又不是不能用，费用谁来承担」给搁置了
「体系改版」无疾而终，于团队而言，今年的目标没有实现，没有做大做强。
但于己而言，虽未达成最终目标，但我全盘的深入了解业务，并充当了半个产品在做业务优化，算是对自己有了一个整体业务能力提升

当你深入了解业务，从木偶角色，变成了提线人角色的时候，就会知道，一切是那么的有趣

撩拨客服之前听过老板们吐槽，说客服那边的需求不是客服真正想要的，问题没有解决，效率没有提高，原因是没有深入到业务中去。
再有因为经纪人的缩减，有想要通过电销、线上体系等方式去增加销售额，提高触达效率的规划。所以针对电销、客服这块我就更加上了心
客服、电销团队就在成都，今年就敲定主意要带着技术同学一起去和客服同学聊聊天（客服妹妹声音真好听）
感受了她们的现场工作，听了大概3-5通电话，做客服真是需要强大的心理素质。
后面跟她们深入沟通了下，才发现我们提供的功能，「有很多功能都没用」，多数吐槽功能太复杂，不是他们想要的，所以还在使用excel。
一通下来，让我们深切的感受到了，功能是有了，但确不是别人想要的。
后面我梳理了两篇反馈文档给到产品，一篇客服团队、一篇电销团队。但后面，因为业务调整，这两块的业务没有产品接手了，成了三不管地带。导致后续的业务优化又成了笑话。
今年的业务探索不少，除去上面两个，还在渠道管理也做了摸索，但到头来，因为业务重心的偏移，我们团队的业务逐渐走到低谷，对于业务的探索，其成效也就完全无法展现。
只是很可惜，渠道管理的业务没有做大做强，但这不是个人能左右的，只要公司整体情况在积极向好，那就还有发光发热的机会。
给自己的要求是，后面不管面对什么业务，创新、探索、思考、总结不能停。
你有什么心得团队管理探索自己之前有一些管理经验，但更多是不成体系，更多是看、学、做，对于小团队，还能管的得心应手。但人总是向前看的，不能一直拘泥于现有视界。
从去年底我就在想，如果让我去带整个研发团队，我能怎么做？我能做的好？会不会一脸懵逼？现有的管理模式是否能hold住？
极大概率是不行的。

小团队，小队伍，更多的靠人格魅力、人情、影响力、技术能力。

人就那么些，都在你眼皮子底下，事情也就那么多，相对会好做很多。
人多了，问题就来了，没有成熟的管理体系，没有经过验证的理论，很大程度是会失败的，所以，看、学、实践、总结、提炼、再实践，形成自己的一套可持续、可循环的经验。
从去年开始，团队开始带来了项目制、OKR、CS、质效平台、Devops平台，都可以发现，这些都是在建立制度、着重于管事。
对于公司级的经验，我该学习，该沉淀。所以在项目制、OKR上，我要求的格外严格，带头做范例。
很多同学觉得这玩意华而不实，但却不知「口口相传」、「私定终身」，最终坑的是自己。现有的这些东西，赶快学，多积累，多思考，等需要的时候，才有东西拿得出来。
小团队管人。在制度、管事上面，公司的规范基本已经有了兜底，如何管好人，是我需要做的。
技术人员相对单纯，要么钱、要么”闲“。如果能用钱砸的，直接砸，双方都开心。不然，那就只有”闲“了。
如果让我的兄弟们”闲“下来，是我需要考虑的：

做更少重复的事【任务留痕，通过插件随时看】
做更多提效的事【少摸鱼，少加班，任务按时高质量完成】
用文档来带新人如何【业务文档、业务大图、新人指南、产研合作模式】
重复事情功能化【该优化的就优化，做创新可好】
组内多分享【能力值飙升，轻松氛围搞起来】
职业规划不能少【带领同学们做好职业规划】

当然，最终还是得形成工具、形成体系，有地方可撒欢，有人可吐槽。
今年因为各种原因，团队还是有变化，还是走了一些同学，颇为遗憾，但如果能找到自己的规划，其实倒不算坏事。
其实我并不怕人员离职，只要交接、文档、备份做的好，离职不一定是坏事。有新鲜血液注入进来，能让团队更有激情，更有竞争力，更有创新力。
团队要做大做强，肯定需要较为稳定的环境，明年在这块还得继续努力，继续奋斗。
团队管理是门玄学，也是艺术，也是技术。在此路上，我的路还任重道远，需经常总结，举一反三，向下管理只是其一，向上管理更需摸索和学习。
技术收获作为一个技术人，技术体系不能丢，不过今年来说，技术成果确实相对偏少。这对于一个想要走技术管理或者管理路线的同学来讲，可能是半喜半忧