投稿|白象绕不开的三个问题( 三 )
这样多线路，白象有像年轻化的迹象 。但总的来看，其实有些贪多求快，在分散公司资源，只是在低水平位进行低效的复制粘贴 。 任何一个企业资源有限，如果把最核心最主要的战略方向确定之后，那就要把所有精兵强将、资源调上去，饱和攻击，聚焦在一点上，现在这一点上取得突破 。
这不是我说的，是任正非说的，找最小切口、饱和攻击，实现单点破局 。 白象的企业不需要拓展产品线把规模做大了，而是要做强，在某一个点上扎根做深，在这个切口上造就强势品牌 。 根据品牌重新定位，然后集中资源主攻一两个产品，这样才能够快速实现产品线破局，快速抢占消费者心智 。
当然，这里提的产品不只是某款方便面，它背后要求是根据品牌重新定位而进行的商品档次定位、商品组合定位、价格定位、促销定位 。 也就是说，如果我们之前定位应届毕业生的小切口是对的，那就应该围绕他们进行综合定位重塑，甚至在营销上往这方面靠 。
第三，重新建设内部组织保障体系 白象面临最大的问题，其实是原有产品线仍是带来利益的主要部分，但这个部分从趋势上看已经进入了失速点 。 内部需要有创新的东西，而这种创新的东西势必会侵蚀白象原有利益 。这是企业内部第一曲线往第二曲线迁移时，最大难题——从财务、人才等多方面来看，他们都会不自觉偏向正在赚钱的业务，而不是未来不具决定性且目前并不赚钱的业务 。
这第一需要决策者的战略定力，第二需要重新建设内部组织保障体系 。 首先，市场板块的组织体系要完善 。如果我们下了决心集中资源单点突破，那么我们要做好渠道的激励，打通上下通路；我们要现在根据地市场摸索出一套行之有效的营销模式；我们要先坚定一个渠道集中资源做透，在考虑全渠道布局 。
其次，营销板块的组织体系要完善 。在我们的主要单品跑通一个闭环后，就需要通过营销方式进入主流市场，引爆消费潮流 。 传统的做法就是HBG大渗透，营销传播+填补空白+扶持客户+领导品牌概念引导，这放在新媒体营销上，年轻的人才团队是离不开的 。
最后，内部整体运营系统的优化甚至重塑 。内部运营体系的压力测试 。一款产品要快速铺到市场，其实是对产能、渠道、品牌等多方面的考验 。 我们以终为始，以财务模型测算一款产品在多长时间内布局到多少渠道影响到多少消费者产生到多少复购……然后以这个测算小范围地先在公司内部各部门之际协调，看那些环节需要更多时间和资源来倾斜 。
然后给一个调整期，各个环节部署好之后开始一起跑 。这样一来，市场运营系统、企业内部运营管理体系、单品纵向价值链系统、品牌管理组织平台系统等，就能够实现实时同步，将力量集中一点饱和攻击 。
货品生命周期管理与用户生命周期管理系统的构建 。 货品全生命周期的管理，主要聚焦在对单品的打磨、需求的洞察 。
一方面尽可能延长货品生命周期，让所谓的网红爆款成为持续产生利润的大单品；另一方面不断探索新的大单品，实现一个又一个的新品打爆叠加，跨越品牌增长的非连续性 。 再者，就是要在大单品身后，储备单品类的第二梯队，就像预备役能够随时替代黑天鹅带来的临时品牌单品效应失效 。
用户全生命周期的管理，其实是对货品生命周期管理的保证，毕竟货品热度的长短在于用户消费的持续性 。 品牌对于单个用户的生命周期管理，主要集中在AIPL模型上，即认知(awareness)、兴趣（interest）、购买（purchase）和忠诚（loyalty） 。
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