武断（自我批判的“双我思维”）
我们先来看一个因为武断而作出错误决策的案例。
1977年，航空史上最严重的一次事故发生了，两架飞机相撞，致使583人死亡。
《摇摆》这本书回顾了该案例。其中一架飞机是荷兰皇家航空公司4805号航班，机长叫范·赞藤，他堪称世界上经验最丰富，技术最精湛的机长之一，经常被请去给同行做培训。
当时飞机正要起飞，前方目的地机场突然临时关闭，也不知道什么时候开。机长范·赞藤不想白等，想就地加油，这样在下一站中转的时候，就能节约半小时了。
结果刚开始加油，前方机场居然又重新开放了，但是加油到一半儿又不能停，他就错过了这次起飞。
终于准备起飞了，意想不到的事情又发生了，机场起大雾了。这下子机长范·赞藤可急了，雾越来越大，很有可能关闭机场，那就彻底飞不成了。
于是这位世界级机长越来越焦虑，他加快了引擎，滑上跑道。虽然现在是这架飞机的起飞时间，但副驾驶提醒他现在雾太大，而且塔台还没通知，他也完全不顾。
接下来，可怕的一幕出现了，另一架波音747飞机出了错，正停在前方的跑道上。但情况已经来不及，两架飞机撞在了一起，范·赞藤、其他机组人员以及所有的乘客全部遇难。
这多像我们的现实困境啊，在作决策的时候，从来都不是容易的。你考虑了问题A，结果问题B又冒出来了，你想谨慎一点儿，结果错过时机；你想大胆冲一把，结果又踩到地雷。我们好多人在现实生活中，都会遇上这样的问题。
康奈尔大学的研究人员发现，在“9·11”恐怖袭击事件之后的三个月，也就是 2001年10~12月，平均每个月因交通事故致死的人数比以往多了344人。为什么呢？
原来，因为害怕坐飞机，更多的人选择自己开车，结果反而更不安全了。因为车祸死亡率远高于飞机事故的死亡率。研究者认为，因为害怕坐飞机而选择驾车，这个趋势导致的死亡人数可能超过2000人。这几乎就等于另一场“9·11”事件的伤害了。
那我们怎么才能避免武断，提升自己的决策能力呢？你需要完成三个挑战。
双我思维的决策方法
第一个挑战：避免盲从，给决策多把一道关。
我想和你分享一种非常容易学习，也非常有效的思维方式：双我思维。
【武断（自我批判的“双我思维”）】什么叫双我思维？
就是你在思考问题的时候，把自己拆成两个人，左边一个你，右边一个你，让他们俩对话。不要小看这个说法，我们常常说中国人缺乏批判性思维，这个简单的方法就可以，有意识地训练你思维的“批判性”。
很多在自己领域非常成功的人，就是应用了“双我思维”的决策方式。
我要给你介绍的第一个应用，是富兰克林的“道德代数”法：
富兰克林把自己的思维分作两个人，一个人是正方，一个人是反方。然后用一条线将一张纸分成两栏，一栏的上方写上“正方”，另一栏的上方写上“反方”。
他在正方这一栏写下赞成的想法，在反方那一栏写下反对的想法。这时候他完成了第一步，把他自己矛盾的想法整理出来，并且落到了纸面上。他把这些想法可视化了，这也是盘点了在作决策前，你手上有什么牌。
第二步，他仿佛变成一个陌生人，冷酷地给刚刚写下的想法打分，不带有感情色彩。这一步他确认了各种想法的权重，也就是有价值的程度。他把这些想法数值化了，变成了可比较的数字。
第三步最容易，他计算了两边的分数，把相同的分数抵消，就自然知道该怎么作决策了。
这其实是一个简化版的决策树判断。他的这个决策方法，给模糊不清、道理难辨的想法，设计了一个程序。按程序走下来，再纠结的问题也能给出明确的答案。
第二个“双我思维”的应用，是芒格的双轨分析法：
芒格也把自己拆分成了两个人，他是分成了“理性的我”，和“潜意识的我”。
接下来，他会先问“理性的我”，哪些因素真正控制了涉及的利益？
然后他去问“潜意识的我”，当大脑处于潜意识状态时，会自动形成哪些想法？
真正区分哪些是潜意识，哪些是理性的分析，这个动作本身就很有价值。因为这样你才能对自己有正确的判断，事情有结果之后，你复盘的时候，才知道哪个部分真正起到了作用。
第三个双我思维的应用，来自霍华德·马克斯。他是橡树资本的创始人，管理了千亿美金资产。他的方法是“第二层思维”，他把自己的思维分了两层。
“第一层思维的我”是普通的我，想法和别人差不多；
“第二层思维的我”是高人一等的我，要把第一层所有人的想法考虑在内，甚至能做出和别人完全相反的思考。
打个比方，面对一个公司的股票，第一层次思维说：“这是一家好公司，让我们买进股票吧。”
但第二层次思维就会说：“这是一家好公司，但是人人都认为它是一家好公司，因此它不是一个好的投资标的。股票的定价过高，让我们卖出股票吧。”
上面三种思维工具的应用都不一样，但本质上它们都是建立了双我思维，在自己心里多住了一个人和自己对话，反复探讨、考验自己思维的正确性。
运用双我思维，我们能通过第一个挑战，克服盲从，独立地、批判地作决策。
如何正确地评估决策
接下来，我们要面对第二个挑战：复盘的时候，你如何评估作过的决策？
其实，对于决策者而言，最大的挑战不只是按下按钮这个动作，还有事后对决策本身的评估。因为你下一个决策，会根据你这一次决策的评估而进行优化调整。
大多数人都是按结果的好坏来给决策作评价。这样的做法忽略了一个很大的问题，决策和结果之间并不是简单的因果关系，这中间还可能有很多不确定的因素存在，比如风险、运气，其他人的不理性等等。
所以，我们恰恰不能只看结果来评估自己作决策的质量。
扑克高手安妮·杜克在《对赌》这本书里，也分享过她遇到的这类问题：
在一次慈善锦标赛中，她告诉观众，一名牌手的胜算为76%，另一名牌手的胜算为24%。结果，24%获胜概率的那位牌手赢了。在欢呼声和惋惜声中，有一名观众叫道：“安妮，你算错了！”
安妮解释说她没有算错：“我说了，他的胜算是24%，而不是0。你需要想清楚这24%意味着什么！”
那位牌手的获胜概率是24%，是指这件事发生的可能性很小，但仍然会发生。可是你不能因为小概率的事情发生了，而说刚才的决策分析完全错了。你不能因为这一次的结果，就混淆了决策水平和运气。
正确的决策可能导致输牌，但绝不能因此认为决策就是错误的。
复盘的目的，就是要能区别评估，决策水平和运气。
迭代你的决策系统
做完了对这一次决策的复盘，我们要应对的第三个挑战就是：你如何根据以往经验，迭代你的决策系统。
我们再回到那个抛硬币的问题，假如你来到一个陌生地方的街头，有一个人在抛硬币，连续20次都是正面朝上，那么下一次正面朝上的概率是多少？
如果是在实验室环境，根据大数定律，当然是50%，但在陌生的街头，你就要想一下：硬币是不是被动过手脚？
这其实就是一种贝叶斯更新的理念。 复盘的价值，不仅在于评估自己的决策水平，还要评估概率环境。
比如说你对那个陌生人的硬币其实是一无所知的，你不能肯定那个硬币真的是正反面完全一样，那只是你的主观判断而已。
贝叶斯定理的强大之处就在于，你可以先估计一个值，然后根据客观事实不断修正。用客观的新信息，更新我们最初关于某个事物的信念后，我们就会得到一个新的、改进了的信念。当你下一次作决策的时候，要基于这个改进过的信念。
贝叶斯定理为我们提供了一个思路，每一条新信息都会影响你原来的概率假设，你需要根据现有的信息来调整你的决策思路。
所以，厉害的决策者，都是一个贝叶斯高手。他开始的时候未必比你高明多少，但却可以不断更新，逼近潜在本质，迭代自己的决策系统，进而实现更准确的推理和决策。
总结一下：
武断，是决策的大敌。要想作出好决策，我们要应对三个挑战。
第一个挑战，你可以用双我思维去决策，让两个你在脑海里打架，避免武断决策。
第二个挑战，你复盘的时候要理性，不能简单从结果出发评判决策的好坏。
第三个挑战，要用贝叶斯的思路不断迭代你的决策系统。
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