学习华为数字化转型的正确姿势 | IDCF 华为转型

前几天在网络上偶然翻出一篇1998年华为启动内部变革之初，聘请的IBM顾问在华为的一篇讲话《IBM的变革》。
在如今看来，顾问其中的一些观点并不一定适合华为。最典型的一点是关于建议IT外包方面的经验。记得，在信息化时代，企业将IT外包是一种非常普遍的做法。
事实上，华为也并没有完全按照顾问的建议在华为落地执行。而华为一直强调自建IT能力（不等于自己研发哦）。
本人之前更多的从IPD变革“历史书”了解到华为IPD变革经历了“僵化、固化、优化”的过程。
从上面的案例来看，在过去二十多年变革中，并非所有变革都采用“全盘西化”的策略。那究竟哪些是值得学习的，哪些是不值得学习的呢？
也许，如今国内许多企业在学习华为数字化转型实践中，也正面临同样的困惑。这也是我同样在思考和探索的问题。
本文从“道、法、术、器”不同层面，分享自己的浅见，供朋友们参考。
道道者，价值观也。
根本之道：以客户为中心
“全世界只有客户对我们最好，他们给我们钱，为什么我们不对给我们钱的人好一点呢？为客户服务是华为存在的唯一理由，也是生存下去的唯一基础。”
这不仅仅是华为数字化转型实践之道，更是华为一直坚持的生存之道。
前两天有位朋友问我，为什么华为老强调口号？
我个人的理解是，“口号和理念在形式上看起来是相类似的。唯一不同的是，口号是喊给别人听的，理念是说给自己人的。”
华为将“以客户为中心”内化在企业文化里，潜移默化的指导员工的行为。本来就是大道理，在此就不再讲大道理，不如讲些细节。
记得曾经参加一次某海外代表处的自我批判大会。某销售同事讲述了上一年的亲身体会，他所开拓的运营商客户非常友好，在销售同事的努力推动下，一下子采购了远远超出网络建设的设备数量。待第二年再去客户拓展时，不仅没有得到订单，反倒埋怨起客户经理来。
所以，在华为内部强调，首先成就客户。结合上面的例子，只有从帮助客户提升业务量出发，而不是从自己销售设备出发，才能做到双赢。
在数字化时代，依然适用，甚至更加突出。华为CIO陶景文总对外介绍的华为数字化转型之道的“五转”之首“转意识”，首先强调的依然是“以客户为中心”。
事实上，在数字化时代已经形成基本的共识，企业已经从过去的以产品为中心向以用户为中心转变。
转型之道：转型常态化
华为任老板在2011年某次内部大会上说，“公司长期推行的管理结构就是一个耗散结构。我们有能量一定要把它耗散掉，通过耗散，使我们自己获得一个新生。什么是耗散结构？你每天去锻炼身体跑步，就是耗散结构。为什么呢？你身体的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，就变成了坚强的血液循环了。”
众所周知，华为自1998年引入IBM顾问公司，启动IT战略规划。直至今天，华为的变革一直没有中断过。过去五年的数字化转型变革，对于华为来说，也只是变革过程中的其中一个阶段而已。对于华为来说，变革的基本原则并没有“颠覆性”的变化。改变的只是技术手段，有了更多的选择。
即使如此，也不是为了变而变。
简单回顾华为多年的业务发展历程。可以掰着指头数数让华为不得不变的关键。过去二十年，销售收入复合增长率接近20%；2001年从国内走向海外；2005年，海外首次超过国内；2012年开始了手机终端、企业业务等多业务形态。
【学习华为数字化转型的正确姿势 | IDCF】简单来说，华为过去业务规模持续高速增长，业务形态多样化，持续的变革是唯一的选择。
数字化时代刚刚开始，数字化技术的发展没有成型的模式。正如爱迪生发明灯泡时，绝对想不到今天电力的使用如此多样。
因此，面对数字化技术的不确定性，唯一的策略是“变”。华为如此，众企业如此。只是对于华为来说，走过了过去20多年的变革历程，相信有可取之处。
法法者，战略、方法、指导方针、思路，也是知识上的规则和规律。
在1997年的《抓住机遇，调整机制，迎接挑战——上海邮电－深圳华为管理研讨会上的汇报》，任老板提出“建立和健全科学的管理体系”。据不完全统计，在1997~2018年任老板正式讲话中，”管理体系“一词，共出现了82次。
在通行的企业管理理论中，一般将企业管理演变分为三个阶段：

经验管理阶段
科学管理阶段
文化管理阶段

其中，科学管理阶段的主要特征是从人治变为法治，靠规章制度来管理企业。
西方的科学管理体系基本特征：标准化/流程化、量化。
经过20多年的持续建设和完善，逐步建成了完善的管理体系，例如，IPD、LTC等主业务流，也包括变革管理体系、数据管理体系等支撑业务流程。
毫不夸张的说，华为几乎所有的业务都流程化，并辅以必要的信息化进行固化。朋友们大概很难想象“流程设计的流程”是个什么鬼。
在人类过去的100多年的工业化时代，业务标准化、流程化无疑是最佳实践。
但在数字化时代呢？尤其是未来十年、二十年后，进入人类社会进入深度数字化阶段之后呢？
据了解，西方一些前瞻性学着已经开始质疑流程标准化在数字化时代的适应性了。记得在几年前参加的一个销售管理变革项目时，一位非技术背景的同事开始听说自然语言处理技术。认为我们的销售机会点管理不应该通过表格式的系统填报方式，而应该从welink的销售项目工作群自动提取信息。
无疑，流程化、标准化的工作方式已经受到了挑战。
因此，许多企业没有完成的流程化、量化管理的体系建设，是否有必要“重走长征路”呢？坦白来说，我认为暂时没有决定的答案。但在数字化技术完全替代信息化IT系统之前，依然是有必要的。
学与不学，很难一概而论。一些企业跨过标准化的阶段，直接开始强调基于用户旅程、用户体验的变革。
术术者，战术也。
相对于道、法，术可见、直观。
要描述完整华为数字化转型之术，很难。尝试简单总结为两方面：

一方面是华为各领域的实际应用的管理方法，无论是集成产品开发、财经、人力资源等管理方法，也包括变革、IT、数据管理方法等等。
另一方面，华为内部数字化业务应用场景。最大的价值在于数字化技术在实际应用场景中证明了可行性，而不是实验室里的发明。

例如，下面就是有意思的实景拍摄的应用，供朋友参考。
术的学习相对容易，只要业务场景匹配，毫无疑问，基本照搬即可。华为作为一家超大型、多业态的企业，数字化技术应用实践覆盖了企业大部分的业务场景。
器华为传统以电信级通讯基础设施见长。啥叫电信级？只听过企业级。简单解释，企业级保证一家企业的服务器不宕机；电信级要保证一个片区的企业都不宕机。
华为提供云、AI等基础设施，朋友们自行了解，在此就不做广告了。
后记道、法、术、器，如何学？不同额层级，学习的难度不同，但效果也不一样。道是最难的，法次之，术与器更次之。不同的企业，依据自身的条件和追求，可以有不同的选择。