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小步的奋斗姿势——从理解小步出发，深度思考

逐字读完《以奋斗者为本》。
以下内容是我心中日思夜想的重要观点，借用并融合了一些书中观点，有的做了延伸，还原到团队情况来阐述。
只有管理才是企业的财富和核心竞争力。

一、管理的本质
管理的本质是：面向市场做要素整合。目的是从端到端以最简单、最有效的方式，来实现流程贯通。从客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。
现代战争不分前方、后方，我们必须在同一文化平台上，才能协同作战。
面向我们的行业市场，小步也一样，物理形态上有前后方，但心态意识上不能有。心态意识每个人都要以客户用户为方向，凡事从常识出发，以成功经验为参考，以管理流程为规范，这样构建起来的团队，才是实现管理的本质的基础，真正去做好要素整合。

二、成为管理人才
做好管理，需要懂管理，会管理，积极务实做管理的人才。现实中，好的管理人才要从公司内部提拔上来，他们对公司价值观有非常好的理解和实践经历，还经历过一线各种战役。因此，需要他们不断提升管理意识，以及要格外对其做好管理培训和培养。
把人放在管理岗位上，放任管理，团队可能就起义了（于何以前跟我说过他的经历，我记忆犹新）；刻意监督管理，会筛出适合和不合适管理的人，同时让适合管理的人不断刻意的进步拔尖。
而成为一个好的管理者的过程，是一个让人变“复杂”的过程，也就是书中提到的要懂灰度。我们制定管理原则是简单的，但实施中的掌握灵活性是复杂的，复杂到在不忘初心的坚守价值观的同时，要在一个个大小问题抉择面前拿捏好妥协和取舍。在这个过程中，管理者收获的批评和委屈简直就是每天的家常便饭，我吃的不亦乐乎，消化甚好。
而管理者下面不光是下属，还存在潜在好干部，他们有的不知道自己日后要做一个好管理者，有的知道，我们要让每一个潜在人员都知道，自己要为成为一个好的管理者而努力奋斗。
【小步的奋斗姿势——从理解小步出发，深度思考】所以，培养每一个下属，也是培养管理者（包括管理者本人）的过程。
具体中，在培养下属时，我们要多教方法，并传递发人深省可操作性强的价值观，而包教包会的知识就让下属自己学习，知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工自己的事情，是员工的投资行为，管理者针对包教包会的知识做到定期考核，以及在实操工作中做好检验即可。

三、识人用人
上面说管理者的现实路径，那怎么识别呢？
自我批判是头等大事，是检验干部是否合格的核心标准。
管理者一定要善于自我批判，自我批判促使人自发学习、自我激励，扩展胸怀，充满勇气带领团队冲锋，以及多做决策思考和切实地执行决策，做不到自我批判的干部可以一票否决。
一线人员也要做到自我批判，没有自我批判，就总有对外界的抱怨，总要找借口。在小步，这样的例子我熟知不少。
书中提到的“尽心”也是好标准。要做大量思想上的艰苦奋斗，做好“复杂”人。

四、团结的关键
管理体系是树根内核，管理人才是枝干，识人用人靠价值观体系，但大家团结在一起才能存活下来成事。
国庆我看了10集《大染坊》，“合伙干买卖，讲究的是弯刀对着瓢切菜”，一个团队里，要有很多弯刀，也要有很多是瓢。大家首先互相信任，然后再互相理解，以至于可以达到互相欣赏，在小步，我非常欣赏很多人，几乎理解每一个人，并信任所有人。信任所有人？是不是扯的没边儿了，准确说这其实是我给自己提的拓展性目标，我是靠经常吃亏长大成人的，毫无理由信任他人是写在我的基因里的，在外我是社会盲信，在公司，大家都是全职，谁也骗不了谁，我干嘛不信，更要信，但这不等于对于追求真理事实的忽略，求实与信人是两码事，不矛盾，要结合一起指导行事。
但因为特殊的性格，当有冲突时，我不善于跟“鹰派”人士做心平气和的沟通，哪怕对方是我欣赏的人。这事好办但也非朝夕，这个话题引申要写5000字。
而团结的前提意识之一是宽容，这与信任理解还不一样（再往前是自我批判），只有宽容才会团结大多数人与你一起认知方向，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你的正确目的。
另外。
书中开篇不久，说了这句话——“胜则举杯相庆，败则拼死相救。不管谁胜了，都是我们的胜利，我们大家一起庆祝；不管谁败了，都是我们的失败，我们拼死去救。”
但我不相信哪个大型企业真能做到这一点，即便有很好的价值观体系支撑。因为有复杂的管理体系，人的利益就复杂了，触及人的利益就可能不至于“拼死”，且还是为他人。但是未来，我觉得小步可以达到这个目标，方法不难，小步有Ike活样本，只要每个干部都像Ike一样做人，没事就观察他，琢磨他的思想和灵魂，并找个人把它们生动的写下来。

五、重要方法论
1
“不断强化公司整体核心竞争力的提升，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，强化以责任结果与关键行为过程为导向的价值评价体系。”
我们的价值评价体系的建立和后续强化，也是针对责任结果和关键行为过程两个方面。这一点应该让每个人熟知，来了新人就要例行的讲出来。
2
“工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。”
绩效现在没有，今年应该还不需要，后者态度很重要，观察点位要选取要害并能贯彻执行到位。
3
“对应届生，要多宣传苦的事情，千万不要对应届生说我们公司如何公平，这是一颗炸弹，什么时候小脾气发了，要求公平、公正，爆起来就不得了。不同的人从不同的角度，对公平、公正的认识是不一样的。这个世界上本来就没有公平，只有那些本分、知足、有牺牲精神的员工。不满足感太强烈的员工，不要录用，以免增加管理困难。”
这一点只要面试过很多人，带过一些人，或与很多新员工有接触的，就会非常感同身受了。我们都把这个方法用好吧。
4
“我们不要跟员工讨论公司的政策，不要吊高员工的胃口。我们跟员工只解释这些政策。员工说什么你就听着，不要插嘴。我们不让公司的政策随意发生更变。”
跟3差不多的逻辑。
5
“假积极一辈子就是真积极。我们实行一系列的激励制度，能使得大家假积极一辈子就够了。”
这个是运用灰度的很好的例子。

六、其他书中好的描述，是我日后表达同样观点的工具
外延的扩张取决于做实内涵，机会的捕捉取决于事先准备。
思想权和文化权是企业最大的管理权，思想权和文化权的具体体现是假设权。比如知识是资本，雷锋不吃亏。立项也是假设，立项后我们用实践去证实这个假设。假设权必须控制在公司手中。
建立一系列以客户为中心，以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在它进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。客户是永远存在的，这个魂是永远存在的。
企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。
我们要推行以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向考事，事就是事情的事。对每一件错误要逆向去查，找出根本原因，以改进。并从中发现优良的干部。我认为正向考核很重要，逆向考事也很重要。要从目标决策管理的成功，特别是成功的过程中发现和培养各级领导干部。在失败的项目中，我们要善于总结，其中有不少好干部也应得到重视。要避免考绩绝对化、形而上学。
评价一个人，提拔一个人，不能仅仅看素质这个软标准，还要客观地看绩效和结果。德的评价跟领导的个人喜好和对事物认识的局限性有很大关系。绩效和结果是实实在在的，是客观的。所有的高层干部，都是有职责和结果要求的，在有结果的情况下，再看你怎么做的，关键行为中是否表现出你有高素质。
我们公司的价值取向是直接责任结果导向，而不是素质导向。我们强调猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。我们的任何素质是在贡献中发挥出作用，才能被认知的。在责任结果面前，人人公平。
一定要建立弹性的人力资源机制，不要僵化教条的机制。我认为还是要建立一个扩张机制，不能建立一个停下来的机制。整个公司必须在前进中调整，在前进中交接班，绝不允许停下来整顿，停下来交接班。
效益优先、兼顾公平是市场经济的特点，倒过来公平优先、兼顾效益，这个社会就要垮掉了，因为没有火车头了。社会要富裕，它必须要有火车头拉着跑。火车头拉的时候，就要有动力，这个动力就是差异。
真正绝对的公平是没有的；生活的评价是会有误差的，但绝不至于颠倒黑白，差之千里；要承受得起做好事后受委屈，没有一定的承受能力，今后如何能挑大梁；公司努力确保机会均等，而机遇偏偏惠顾踏踏实实工作的人。
假积极一辈子就是真积极。我们实行一系列的激励制度，能使得大家假积极一辈子就够了。
干部要帮助公司了解员工，更重要的是要帮助员工去理解公司。
市场不是绘画绣花，不光是精细化管理，一定要有清晰的进取目标，要抓得住市场的主要矛盾与矛盾的主要方面。只强调精细化管理，公司是会萎缩的，精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱，而并非紧关城门。我们讲精细化管理，不等于不要扩张，面对竞争，我们还是要敢于竞争，敢于胜利的。只有敢于胜利，才会善于胜利。扩张和精细化管理并不矛盾，要把两者有效结合起来。
各级行政长官，在正向激励下属方面，不仅仅告之人人都有前途，更要告诉他们实现这些前途如何从小事做起。
文化是给大家提供了一个精髓，提供了一个合作的向心力，提供了一种人际相处的价值观，这种价值观是需要人们心悦诚服的。
铁军是领袖对士兵关怀而产生的，队伍对外的坚韧，是对内的柔和而建造的。
我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命，为什么企业的生命不是企业家的生命？就是我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在它进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。
有效地提高管理效率，是企业的唯一出路。技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了就是管理竞争。
要热烈而镇定，紧张而有秩序。
任何规范的东西都需要不断创新。我们更需要组织创新，组织创新的最大特点在于不是个人英雄行为，而是经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新。任何一个只希望自己在流程中贡献最大、名留青史的人，他一定会成为黄河的壶口、长江的三峡，成为流程的阻力。这就是无为而治的必须。
在职业化管理的公司中，按任职资格与绩效评价，付了报酬，已经偿还了管理者对职业化管理的贡献，个人应不再索要额外的“英雄”名义的报酬。职业化管理者是该奉献时就奉献。
十年以前华为公司几乎没有管理，而我们今天管理虽然还不好，但我们已经比较制度化了，这个时候员工要加强职业化教育。有些人觉得老员工下岗了，或调整岗位，员工就缺少忠诚度了。员工忠诚度是什么？忠诚度就是高成本，忠诚度是不能长久下去的，因为这个成本太高了。患难时期我们靠忠诚度维持公司生存，使得公司不至于漏洞百出而崩溃，制度化后我们要加强职业化，只有职业化才是低成本。
我认为干部还是以成功的实践经验为基础，根据你对成功的实践的总结，来看你成功实践的延长线，看你明天可不可能成功。在此选拔的基础上，再听你对明天的认识，进行第二次认证。
多从胜利的队伍中选拔干部，出成绩的地方，也要出人才。
未来公司需要什么样的干部，我认为未来公司需要的管理干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人，宽文化背景怎么理解，大杂烩，什么都懂一点。要成为高级干部都要有宽文化背景，干部要进行必要的循环，这是宽文化学习的好机会。我认为是很重要的，是非常有意义的，是对大家的培养和关怀。

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