读书摘录《OKR工作法》

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OKR(Objective and Key Results)即目标管理结果,O表示目标,KR表示关键结果。
MBO(management by objectives)即目标管理法,原为惠普内部管理系统。
MBO两个原则:
1.调动团队积极性:不要告诉下属具体怎么做,只要告诉他们你要什么,他们就会给你满意的结果(乔治巴顿)
2.怎样评估工作绩效:用关键结果衡量工作绩效(惠普内部宣传语),如果基础商业问题未解决,实现的产品功能都不会给团队整体绩效带来好处
MBO被一些公司发展改进,Intel公司把它发展成OKR。


1.OKR原则
1.1第一象限(目标)
1.1.1目标明确方向且鼓舞人心
1.1.2目标要有时间期限
1.1.3由独立的团队执行目标
1.2第一象限(关键结果)
1.2.1进行量化


2.OKR执行关键
2.1第一象限(目标)
2.1.1给目标设置优先级
2.1.2和团队共同讨论调整
2.1.3每周追踪信心指数变化,一定要设定得稍微有点挑战难度,不能太高或太低
2.2第二象限(状态指标)
2.2.1状态指标用颜色标记目前状态,如果是橙色要开始引起重视,红色就是十分危急,绿色是目前征程的状态
2.3第三象限(DDL和Plan)
2.3.1 P1为必须做的,P2为应该做的,不需要做的不列
2.4第四象限(推进计划)
2.4.1后续计划要做的重要工作,保证部门方向一致,更易跨部门协作
(参考图1)
读书摘录《OKR工作法》
文章图片
图1 图片来自《OKR工作法》 3.阶段性跟进
3.1每周一:商量计划,承担责任(参考图2)
3.1.1确定每个人的职责,明确本周具体负责完成哪些任务,让团队目标更进一步
3.1.2明确优先级,列出3-4间最重要事项
3.1.3会议简短为好,不需要事无巨细
3.1.4用会议时间1/4讲述进展,其余时间讨论下一步计划
3.2每周五:胜利会议,每人分享工作成果
3.2.1每个团队或成员展示本周成果(好处:每个人会觉得自己是成功团队的一份子;所有人会因为会议而做一些值得分享的事;公司开始欣赏每个部门的努力,理解他们每天做什么事情)
3.2.2准备犒劳团队的物品,比如饮料和点心
3.3每周重复做以上两个事项,反复核对OKR象限图
3.4季度会议
3.4.1基本概况
【读书摘录《OKR工作法》】会议人数保持在十多个人以内;
由由首席执行官发起,高层管理参与;4.5小时会议时间,中间休息一次
3.4.2会议前准备
向全体员工征询意见,思考公司近期应该聚集的目标;
挑选一个职业顾问或部门经历收集并提出最受欢迎的建议;
每个高管需要准备一到两个目标带到会议;
讨论——辩论——争论——投票排序——做决定:准备便利贴和墙壁,挑选员工最认同目标,由高管补充目标,集体讨论,剔除重复,合并类似,最终投票将目标减少到三个;
头脑风暴:高管自由列举想到的衡量指标,尽可能多地写下某个主题的想法
归类分组——确定指标——设置具体的目标值——5分钟确定OKR——不断调整


3.5半年末成果盘点
3.6一年后成果盘点
读书摘录《OKR工作法》
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图2 图片来自《OKR工作法》 禁忌:
1.一次不要设定太多目标,一次设定少量关键目标
2.设置的OKR周期不要过短或过长,OKR是长远目标,不能是一周或一个月完成的,否则就是任务
2.缺乏沟通和反馈的OKR,会变成完成上司布置的任务量。


Tips:
使用OKR改进周报(参考图3)
读书摘录《OKR工作法》
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图3 图片来自《OKR工作法》 总结:
1.绘制OKR象限图:设置清晰明确的目标,一段时间三个左右,与团队一起讨论;设置关键结果,量化,并添加信心指数;设置检查状态的指标,用颜色标注警示风险,即时调整;设置未来推进计划,连接各部门
2.OKR检查与跟进:每周、每月、每季度、每半年、每年复盘
3.OKR运用多领域:周报、个人目标等都可使用

Reference:
Wodtke, C. (2017) “OKR工作法”

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