《非人力资源经理的人力资源管理》
作者：周昌湘著名人力资源管理专家
花了半天时间，看完了这本人力姐姐推荐的管理入门书。
我认为内容很浅，从多年工作经验来看，里边提到的一些内容算是“常识”，工作事务中涉及的方法比较基础，关键实际会遇到的棘手问题点到为止，没有深探。如果是刚刚进入管理团队的人，可以看看了解下大的框框。不适合有一定管理工作的人寻找最佳“管理”经验。
站在一个刚刚被赋予管理角色的初级管理人员来讲，他最关注什么？或者他应该了解什么？从这个维度，尝试总结一下本书。
1、首先，作为管理者，最大的职责是，带领团队人员，完成工作目标。
2、目标自上而下，先有企业的大目标，才有各个部门的目标，再细化到每个部门的每个员工的目标
3、制定目标，公司目标是大的背景方针，然后是部门经理、员工、人力资源相互配合所制定。要聚焦，不超过6个，要有可行性；
4、接下来，部门经理要带领大家完成这些目标，过程监督与指导。
5、首先，部门经理需要梳理，要完成这些目标，需要高中低不同等级的人员的配比。
6、现在已经完成的工作，未完成的工作，以及当前的人员缺口。需要制定员工基本情况表，了解员工特点。分清核心与非核心人员。
7、现有人员，制定好人员成长计划，做好责任分工。工作过程中像教练或指导员一样指导，生活中照顾。
8、人员缺口制定招聘计划，列清楚人员标准，与人力资源做好配合。
9、招聘过程遵循3：1黄金比例，掌握面谈技巧，每次面试时间控制在30-40分钟。也可以根据情况使用弹性制度。
10、人员到位后，引导、培养新人，建立培训、培养计划，让新员工心里踏实。
11、做好进度监控，使用三明治会议追踪记录法。
12、绩效考核，注意奖金与薪资调整的合理使用。
最重要的，管理者要从心态上做转变，一般普通员工晋升为主管之后，容易陷入到具体工作中，不能全局考虑工作目标与人力的使用。
再者，容易只站在公司角度，或者只站在员工角度考虑问题，忘记自己的桥梁角色。
我觉得，如果刚开始，管理者能有这样的框架脉络，再在日常工作中，从具体管理职责中学习一些管理技巧，应该能较好的完成管理职责任务。
作为管理者，职业中的“坑”是什么？职业的“金”是什么？以及如何积累金，躲避坑？本书中没有答案。
当然，即使是最基本的管理职责，当前阶段自己还没有真正做到条理化、清晰化。有很大的提升空间。之后，可以利用本书中提到的管理工具，做进一步完善。
--------------------------------------------------------以下是读书笔记---------------------------------------------------------------------
全书共12章，分上下篇。
正文之前，有一张自测表，个人得分35，按照作者的点评，仅达到及格水平而已。不过事实也算如此。
上篇：部门经理常有的人事难题
第一章：新晋部门经理必须调整心态
1、由下属变经理——心态调整的必然性
Q: 为什么要做转变？
A: 因为角色转变，需要从企业、部门整体利益出发来考虑、判断事情了。
Q: 角色突变，如何带好团队？
A: 1）采用交叉晋升方法，尽量不从原团队寻找助手；适合较高的层级的管理人，初级主管不涉及此点，因为不存在横向团队的人员。
2）团队工作分析，排序工作，为团队成员安排工作职责，为突出的员工创造历练机会。
Q: 人力资源在一家公司的作用？
A: 招聘、工资福利、考勤等，主要任务是协助职能部门管好、用好人力资源，比如进行员工培训。
2、心态转变的心结
key1：升迁并非因为管理能力强
专业能力好；工龄最长资格最老；公司应该提供相关培训。
key2：时间差不等于管理能力的提升
工龄增长不代表负责的工作内容有变动，因此管理能力是否提升很难保证。
key3：管理很难一步到位
专业培训是实现管理能力飞跃的关键。
较长时间的学习和经验积累；人力资源观念能够植入脑海，会对管理能力及个人成长有很大帮助。
企业实行双职能位置：管理体系位置、专业体系位置
3、学会人力资源管理优势多
学习正确的人力资源管理方法、技巧，顺利完成工作任务目标。
有能力招聘到好员工：招聘技巧、面谈技巧、留住人、带领新人进入角色
创造好的工作氛围：布置工作，依照岗位工作说明书，规范工作项目、绩效要求，运用薪资福利激励、培训、职业发展与员工互动
小结：带人就是带心，让员工得到学习和锻炼机会。
第二章：部门经理如何与人事部门配合
1、了解公司人事规章
新员工入职，人力资源部门通知，部门经理只能提出希望到岗的时间。
部门经理，有权指导部门员工的薪资状况，遵守公司对个别职位的薪资范围规定。
2、遵守现行人事作业流程
【《非人力资源经理的人力资源管理》】绩效评估的流程：人力资源—（评估表）—>部门经理--->员工<—（填表）—（面谈）—>部门经理—（交表）—>人力资源部门
掌握各项作业所需的时间期限：以绩效评估为例，一般一个月内完成，部门内部评估需要两周内完成。
督促员工配合。
3、明确公司人力资源部门的功能
100人以上的企业，1名人力专员，每增加100人，增加1名。
人力资源部门的功能：招聘任用、训练发展、绩效评估、薪资福利、劳资关系
部门经理工作重点是配合实现上述功能。
招聘任用：如何找合适的人，学习面谈技巧
培训：提交培训需求，部门内部建立培训体系，建立业务技术的知识库
薪酬：代表公司看行业内的薪酬市场状况，将信息汇总带回，请人力帮忙解决
劳资关系：良好的职场氛围留住人
4、了解公司对部门人力资源管理的要求
1）管理好公司的资产—员工：选、训、育、用、留、退
部门经理让员工资产实现增值，就达到了公司对部门人力资源管理的要求
2）尊重人力资源专业性的规章
5、明确人力资源部门能给予的资源
1）提供全方位的人力资源服务，人员问题提供解决方案
2）分析部门人力资源书，发现问题并提出解决方法
3）协助团队规划，制定和制定人员成长计划和人才梯队建设
4）配合部门通过培训、绩效、激励等机制代称组织及人员的绩效目标
5）推动团队文化建设，增强员工归属感和团队凝聚力
6）理解和沟通组织变化，影响和推动团队升级
第三章：部门经理的日常人力资源管理
1、创造良好的工作环境
严厉型：紧张凝重的氛围，压力大，士气不高
人性化：自由散漫
人性化+纪律是日常人力资源管理的第一要务。
具体措施：如弹性化工作考勤、居家办公、缓解压力等
2、切实了解员工
1）掌握员工基本资料
2）掌握员工日常交往情况
3）掌握员工个性与喜好
3、指导员工的方法
教练观念
1）部门内部会议指导时间：留出员工发问时间，提问题，问题指导。
2）日常工作中随时指导
3）有爱心，耐心来指导
4、纠正员工错误的方法
1）注意态度：不是当场给难看，私下及时修正
2）注意解决问题的方法及预防方式：避免重复出现
3）坚持对企业有利的原则：企业利益为前提，公平原则
5、公平合理分工
1）合理分配业务量，能者多劳，薪酬福利补偿；
2）员工论调机会
6、保持双向沟通
学习沟通技巧
下篇：部门经理人力资源专业技能培育
第四章：如何做好人力运用
1、部门人力分析
1）明确人力配备现状：高中低三分法；人员配备是否符合工作需求；能做的列出来，不能做的也列出来；
2）列表分析部门工作情况：已做的事情和未做的事情
2、未来人力发展需求
1）问题分析：为了实现目标，所需的人员配备
2）目标结合
3、如何将未来目标与人力计划结合
1）企业需求与人力评估：研究和确定未来企业的需求，达到未来目标，对人力做评估。不能盲目增加人员。
2）企业发展与员工成长
4、人力规划分析
企业人力规划分析：
1）开创期：求生存和人力弹性
重金礼聘、请高手帮忙打江山阶段，人力运用注重弹性。
2）成长期：循序渐进、计划完整
企业有了基本架构，可制定完整的人力计划方案，在外部、内部运用人力。
3）成熟期：稳定建立、调整改善
人力运用极大化，论调工作的机制完成
4）衰退期：人力过剩、进行重整
重整或缩编：挑选留下的人才；明确必须离开企业的人；
5、制定人力计划的步骤
1）确定企业发展方向及营运方针
2）企业人力资源管理政策说明
3）内外部人力市场分析
4）拟定当年度人力计划
第五章：高效率人力资源的利用
1、核心人力与非核心人力
1）确定核心人力及其数量
一般企业，市场营销部门和生产技术部门是核心部门。
通行的国际标准，核心人力要占到公司总数的15-20%。国内一些高科技企业，核心人力的占比超过20%上限。
2）部门经理分辨出核心人力
加强员工了解，部门需要哪些技术和能力，哪些人员掌握
3）如何对待和运用核心人力和非核心人力
协调者，不能一味偏袒。注重两者的互动与沟通。
2、工作时段的人力运用
1）工作时段的划分：淡旺季
2）人力运用的弹性：弹性人力运用
3、弹性与人力运用方法
1）人才租赁：外包、实习
2）成本问题：弹性人员成本低
3）质量问题：
小结：人力的运用，目的：
1）如何增加收益：提高工作积极性和工作技能
2）如何降低成本：非核心人力弹性化方法
第六章：招聘人员需求及时间表
1、确认人员需求与时间表
1）确定人员需求情况：提前制定人力计划
2）提出需求的规格标准：岗位说明书及人力规格标准
3）招聘人员需要的时间：
据经验，一般基层需要1个月左右的招聘时间；高级管理者3个月。
另，还需要考虑招聘职位是否热门，热门职位需要的时间相对长；本企业情况如何，有无竞争优势。
2、配合人事行政流程
1）内部沟通：部门经理配合行政流程。
面试前，先在人力筛选的建立上筛选，确定应聘者人选，通知。
人力部门筛选是初步、基本条件的审查，部门经理审查的中心是核对专长、经验等专业性方面的准确性、可靠性。
2）决定面谈次数
基层工作人员不要超过三次。
3、如何看求职者简历
第七章：面谈甄选的技巧
1、如何确定面谈对象：
面谈人数：招聘名额，黄金比例是3：1
2、如何准备面谈工作
1）熟悉简历：重点用红笔标识。标识越多，符合度越高。
2）选择面谈问题：常规性问题、专业知识、问题库
3）确定面谈目的：了解市场行情，了解竞争对手状况。
4）面试时间预估：一般职位30-40分钟。高级经理1-1.5小时。
3、如何展开面谈步骤
7大步骤：
1）欢迎词
2）应聘者自我介绍
3）针对简历提问
4）提出与工作内容与专业相关问题
5）提出互动题：面试官心情平稳沉着
6）告知何时得到通知
7）感谢并圆满结束
不合适的对象，时间也不宜太短，15分钟结束面谈较为合适。
4、面谈的问题案例
1）引导型问题
曾经完成的成功的项目或活动，成功原因？
对公司产品感觉如何？为什么？
如果承担工作，会怎样加强学习？
2）情景模拟问题
一是考验临场反应，二是看处理问题的步骤流程。
5、整理面谈记录
面试记录表
挑选最合适的，非最优秀的。
第八章：在职培训安排
1、新员工的前期培训
1）培训的必要性
新人入职危险期：第一天除了报道什么也没干，没人理，不知道将来干什么
2）部门经理的准备工作
介绍新员工；
为员工确定工作指导员；
为新员工制定工作学习日程表：第一周，甚至第一年的培训计划。
教会新员工与其他同事及时沟通：部门同事、工作上有联系的同事，合作部门的同事
2、新员工的在职培训
3、如何建立在职培训体系
建立培训体系步骤：
1）提出各项职位需要的专业技能
2）确定重点培训对象
3）讲师遴选
4）培训课程排序
5）调动员工的学习意愿：强调不只是福利，还是责任和义务；培训与绩效考核挂钩
第九章：在职培训的指导方法
1、在职培训的步骤
2、工作记录的培训与指导
3、集会学习
4、自我学习的激励
5、帮助员工建立培训体系
第十章：如何做好绩效评估
1、与员工共同订立目标
目标-执行-考评-奖惩
1）部门经理在绩效考核中的职责
部门绩效考评结果就是部门经理绩效考评结果。
前提是可以依据的目标。
目标设定要求部门经理与员工相结合。
2）层层制定工作目标
目标需求是自上而下的。
部门目标确定后，每个员工的目标设定是比较困难的。
3）控制工作进度
追踪进度的方法：三明治会议记录追踪法
三明治会议记录追踪法是指凡是工作计划与落地执行必须靠不断滚动循环的严格追踪记录，让一切在阳光下检视。似乎用此方法，须记住：凡是会议议一定要记录。会议记录由几部分构成：①上次会议的执行情况：这段时间的工作状况，是否完成，有哪些问题，问题原因，需要支持的项目。②本次会议讨论的内容：针对第一部分内容，做沟通，寻求解决方案，调整工作方针；③本次会议的工作分配情况：未来一个月的工作分配，具体项目的负责人，完成期限，标准要求都做好规定。
2、确认目标顺序及可行性
1）目标确定：项目不宜太多，6个目标为上限，多了焦点分散。
2）目标的顺序：重要程度优先级
3）目标的可行性：目标具有可行性
3、部门经理与人力资源部门的配合
4、制定部门目标应注意的问题
1）重结果，还是重过程：只看结果是危险的，
2）重员工认同，还是重经理认同：员工达标是敏感话题，部门经理可以建议，但不宜直接承诺。
3）重团队精神，还是重个人表现：绩效评估的重心是部门绩效，而不是培养明星员工。
5、360度考核法
每个员工都要接受客户、经理、同事三方面的考核，加上部门员工对经理的考核，成为360度考核法。
第十一章：公平薪酬的建立
1、搜集提供数据
部门经理的薪酬工作只有两个方面：对上级搜集提供数据，对下级建立部门内部的薪资公平。
部门经理只有建议权。
搜集资料的准确性与及时性：公平的薪酬制度，真正了解市场行情的是部门经理。
2、建立部门内部公平
1）树立成本观念
2）制定能力薪酬：工龄工资在薪酬重只占到10%左右。80%及以上是个人能力和贡献来衡量。
3）调节时间差：薪资倒挂。老员工调薪补偿；新员工减少调薪。
4）公平调薪：每个人调同样的幅度，是不正常的
3、奖金的设计技巧
1）一般奖金的设计
调薪是长期的成本负担，奖金则是一次性的作业处理。
尽量用一次性的奖金处理，不会加重企业负担。长期考虑或与员工升迁有关，可以用调薪方式。
小结：在薪酬方面，部门经理需要对得起员工，对得起公司；涉及调整薪资，让员工知道以能力和贡献为标准。
第十二章：留住或分离员工
1、倾听与沟通
1）加强沟通管理：指导者、教练角色；照顾者、协助者角色；规则、成就感来激励他们；
2）建立良好的申诉系统：部门经理是公司和员工的桥梁；部门经理要善于调节员工间的冲突。
3）处理问题员工
企业内部的竞争以提高竞争者的总体水平为最终目的。
2、传达与协调
1）传达公司政策
2）部门经理的协调任务
3、离职面谈方法
1）请辞职者提出改进意见
2）离职面谈不宜在公司内部进行。
3）员工被辞退：避免冲突、顺水人情、完整记录
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