投稿|初创TOB公司怎么打胜仗？( 二 ) 投稿

要知道产品解决哪方面问题，尽可能要一句话说明，再者团队要思考我们的解决方案真的有效吗？
其次是否会有人为此买单，然后非创始人能否将产品销售出去，最后我们的增长流程是可扩展的吗？是否是在高流失下扩展还是能盈利。

然后第二个阶段：复用可盈利

我把该环节又细分为两大阶段和四个维度，依次为：

1）产品打包最小化可售卖
2）销售自己可卖出去
3）确保客户成功
4）寻找可重复性。

早期主要聚焦将产品打磨至可售卖程度，并有自己验证可卖出的能力。
寻找可复用销售前公司会发现，绝大部分客户来源是围绕「创始团队圈内关系资源」挖掘而来，即使有成型销售入职也没有明显的流程和销售途径。
我们要持续关注天使客户是否经常使用产品，他们对哪些方面不满意；提出的要求能否对照行业通用场景进行开发等，甚至有必要时和客户一起商讨定价标准。
这里重要穿插一句：「并不是有需求的客户就是天使客户」，有些客户凭借关系而来自身盈利都很困难那就需要着重考虑。
因此确保客户成功之前，一定要对某个行业进行深度调研，譬如蓝海市场规模增值空间，竞品数量，机会点分析。
当我们走完多个流程「客户销售，客户后台使用，客户交付」后就要思考这六个问题：
1）产品的目标市场是哪一个2）客户组织中使用该产品的决策人是什么职位？3）目标痛点是什么？
4）使用该产品的营销信息是什么？5）促进销售的动力是什么？6）如何定价？7）新产品需要什么特性。
这个过程进行中依照运营，销售，市场岗位职责要打磨后台使用帮助手册，营销手册，销售流程手册。
其中最主要的销售手册包含（客户百问百答，沟通中所需解决方案资料，功能交付清单，演示所需视频）等，它是随着客户增多不断完善的过程。
在寻找大规模可复用性之前，公司需要经历市场营销体系的完善，以买家为中心的销售漏斗设计；这包含决策人的画像特征，他们的关键业务指标；为一款软件付费的动机愿望，痛点以及缓解点等。

再说第三个阶段：规模增长

分为三个方面：1）有钱可赚，2）扩大规模，3）自动销售。
在此之上若在加上一条智远认为是「价值链的扩展」，此阶段企业一般处于B轮加或C轮进行时；要知道有钱可赚是基于重复销售模型实现的，这一般涉及到销售团队的建设与扩展。
SaaS，SCRM产品业务的预定额是由一个非常简单的数字原理驱动的，在没有销售人员的情况下：SaaS业务预定额=销售线索*转化率*平均交易价格。
因此SaaS类产品业务预定额与线索数量之间，是一个非常简单的线性函数关系，但团队把销售人员加进去之后事情就有一些变化。
初创阶段以2-3名销售代表为最佳，市场体系与团队拥有100+天使客户时产品也基本成型，这时可考虑销售leader的引入并搭建规范化团队。
刚开始阶段最重要是打磨销售SOP，可以说销售人员是最昂贵的资源之一，然后多数企业早期对于销售培训上的精力却经常少之又少。
扩张阶段销售入职培训包含几个部分：
1）公司信息，2）案例研究，3）市场前景与格局，4）战清卡；5）客户经理AE岗位角色，MEDDIC销售方法论，5）客户成功流程。
扩张阶段常犯的错误是：没有招聘足够多的销售人员，创始人避免烧钱；B轮+时为何要尽快扩张呢？
大多数科技市场都是「赢家通吃」，只要有一家公司出现很快就会出现竞品，所以要疯狂的成长才能成为赢家。