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投稿|为什么市场越成熟，投后服务越重要？( 四 )


针对企业法务、财税 ， GR、PR ， 人事招聘等硬性需求提供服务相对容易 ， 因为这类服务都是可复用的 。困难的是如何满足企业在发展战略、行业资源方面的需求 。
这些服务非常考验投资机构的体量、投资组合和人脉资源等 ， 对中小机构来说有一定难度 ， 而且不同类型的企业需求差异很大 ， 服务很难做到标准化 。
为此 ， 投资机构在投后服务模式上进行了摸索 ， 以增强服务的深度和灵活性 。
长期深耕某一赛道的综合投资机构在这方面有一定优势 ， 例如活跃在先进制造领域的IDG、顺为资本 ， 重点关注消费的黑蚁资本、清流资本等等 ， 都在优势赛道积累了相对深厚的行业资源 。
一些中小型的垂类投资机构 ， 体量虽小 ， 但有着纵深布局的优势 ， 贯穿产业链上下游 ， 以投资养投后 ， 建立行业智囊团和产业链资源库 ， 来匹配被投企业的需求 。
也有机构用产品思维做投后 ， 例如源码资本将常见的投后服务内容划分为10大功能模块 ， 其中也包括被投提供战略咨询、搭建团队、股权/债权融资等 ， 被投企业可以灵活选择服务类型 ， 机构也可以根据被投企业情况开辟新的投后服务产品 。
可见 ， 在漫长的探索中 ， 投资机构也根据自身特点 ， 发展出各具优势的投后服务模式 。
03 投后服务 ， 还有新故事可讲就目前来看 ， 被提及得越来越频繁的投后服务仍然面临很多问题 ， 很多投资机构正处在「一边渡人 ， 一边渡己」的发展阶段 。
首先是在投资机构内部 ， 投前和投后团队的分工配合 ， 以及投后团队的绩效管理体系都还不算完善 。
一般情况下 ， 投资人的收入由固定薪酬、项目奖金分成及投资收益组成 ， 一位PE合伙人透露 ， 对项目的服务和管理需要长期投入 ， 但因为职能差异 ， 很多投后管理团队并没有项目分成 ， 导致成员缺乏动力 ， 投入程度有限 。
此外 ， 在投前、投后的配合中 ， 投资人和投后管理咨询人员对项目的看法存在差异 ， 前者可能更关注财务硬指标 ， 而管理咨询行业的工作模式相对周期长 ， 更倾向于企业战略发展这一软指标 。有内部人士表示 ， 「投后管理与前端的投资应该是整体互动的关系 ， 如果双方无法认同会使投后的人发挥不了自身的价值 ， 逐渐在机构里沦为一个‘打下手’的角色 ， 那他们自然不会长期留在机构 。」
而作为投后团队 ， 如何为创业者提供「有存在感」又「不添乱」的帮助 ， 始终是需要平衡的难点 。一家机构的投后团队常要服务多家企业 ， 而每家企业遇到的问题各不相同 ， 提供的服务过于通用会显「鸡肋」；一旦过于深入 ， 不仅效率过低 ， 甚至还有可能增加矛盾 。
曾有创业者抱怨 ， 机构的投后服务「水分」很大 ， 战略讨论时提供的咨询建议都是大套路 ， 对公司发展意义不大 。同时机构在介入被投企业发展时一旦「越界」 ， 容易发生摩擦 ， 毕竟很多时候 ， 投资机构与被投企业也存在利益冲突 。
也因此 ， 有创业者表示对财务型投资人的投后服务不抱期待 ， 到了企业业务快速扩张的时候 ， 可能还会优先选择产业投资人 。

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