原则（第二版——评估）原则（第二版——评估）

企业决策者管理公司，表面看权力最大，其实决策的信息来源于团队核心成员，一旦核心成员垄断信息，决策者是无法做出正确的判断，想要准确及时的获取信息，除扁平化组织外，还需要建立开放，畅通的信息传递通道，而不是将某些信息垄断在某些人那里。所以：
100）准确地，而不善意地评估员工。因此：

101）进行准确评估。精准的评估需要正确的态度和时间，需要反复进行。特别是对负责人的评估，不应该以其是否按照你的方式进行工作，而是看是否按照正确的方式工作。同时，也请注意，不要对自己的评估过度自信，自己也有犯错的时候。准确的评估，是了解员工的真正实力，是优秀的基础。是发现人才必须做功课，人才是企业是重要的资源。
101a）使用各种评估工具来记录员工全方位表现，包括工作表现调查问卷，计量图表、正式评估报告。这些工具能够帮助你将员工相关的评估和沟通整理清楚。
101b）为员工建立“棒球记录卡”以及“可信度图表”。试想一下，你建立的一个员工档案，里面有员工的特长，工作表现，工作风格等。我们就可以非常直观的知道他能胜任什么工作。安排工作、评级、奖励、晋升变得有据可依。建立的记录卡在管理者工作移交时，也方便新任者开展工作。
102）以同等的严厉程度来评价员工、雇佣新人。面试的时候，我们总是毫无节制的质问新人充满了不信任。但是他们不会用同样的问题来批评自己的员工，这样是错误的。因为他们没有意识到正确评估能让所有人受益。
103）充分了解员工的特质，因为人才是最重要的资源。这里的特质是指个价值观、能力。因为这些特质是工作方式背后的真正动力，充分了解这些特质可以判断那些人更适合做什么类型的工作。如何培训他们。我们经常看到有些人在某些岗位上一直不顺心，他们的上级会花非常长的时间才能找到对策。
104）要认识到，尽管大多数人都喜欢被表扬，不喜欢被批评，但准确的批评却是最宝贵的。了解员工做的好的地方非常重要，同样给员工建立他不擅长的记录，越详细也越好。
105）将这一发现过程公开循环往复，促其演变。直接将调查结果与当事人进行交流，探讨对这些问题的看法，最后根据观察到员工的表现来重新评估员工。这个过程需要长期反复进行。通过这样可以认定某事适合什么人干，需要什么特质的员工。那些员工具备这样的特质。听其言，观其行。
106）提供频繁的、清楚的、诚实的反馈，并鼓励就这些反馈进行讨论。及时反馈可以更好的促进员工成长，同时反馈应该是真实的，其中包括赞扬和批评。
106a）正确对待表扬与批评。我发现很多人会对评估的作用夸大其词，对此，我需要说明的是，有时我会讨论你的缺点或错误，但是这并不是我对你的整体评价。就事论事，我会针对事情本身展开讨论。也不要因为我们一起谈论缺点或错误，有什么心理压力，请正视它们，如果觉得这些真诚的建议，那么你应该想办法改进。如果你认为无需要改正，应该想到在自己的工作岗位，输出正确的工作方式，不要把缺点影响工作质量。
106b）记住，让别人看到自己的长处通常比让他们看到自己的短处要容易得多。我们不愿面对自己的弱点，然而每个人都有缺点，这是真相，只有我们客观的面对这一真相，客观的评估的强项和长处，不断的寻找自己的弱点并积极避免或改正。这样我们才能不断取得佳绩。
106c）员工评估报告：周期性的给员工评估报告，目的是回顾员工的工作表现，展示员工在整个项目的个人情况。整个的评估报告，不应该出现出人意料的情况，因为在整个的管理过程中，如果你不及时发现员工的工作状况或者他完成的很不理想，那么你就应该及时发现并了解不理想的深层原因。评估报告的目的是根据评估对象的特质来判断他适合做什么工作。
107）你以及你管理的人都会经历个人成长的过程。个人成长，首先要认清自己的特点。或者换一份能发挥自己特点的工作岗位。
108）要认识到，你的职业规划不是在一开始就定下来的。这是因为只有在成长过程才能发现自己的兴趣和特质，也就是基于自己的从业经历做职业规划才合适。
109）要记住，了解员工的过去是为了了解他们的特质。了解他们的特质，可以预测他们在未来的工作表现。
109a）关注行为模式，但不要过分解读任何单一事件。世上没有完美之事，即便是最优秀的管理者、公司或决策也会有自己的问题。实际上，如果你陷入无数不完美现象的分析之中，本身也是个问题。同时也要注意，有一些小问题出现的频率过高，就要分析是不是存在深层未能发现的问题。
109b）不要认为擅长（或不擅长）某件事的人就一定对所有的事都擅长（或不擅长）。请避免以偏概全，要知道，每个人都有他的强项与弱项。
110）如果某人工作做的很差劲，思考这是因为缺少学习（培训或相关经验）还是因为缺少能力。缺少相关经验是可以通过培训能够补救的。而由于个人特质与岗位不符合却无法改变。管理者要学习辨别这两者的区别，有时候管理者总是不愿意认定某人特质欠缺。管理者同样也知道，如果他这样做，被评估者一定会努力反击，拒绝承认。但是管理者应该克服对这方面认识，能够想到这是对于员工和管理者及公司都有益处。这也是认清真相必经之路。

111）记住，在评估员工时最常犯的两个错误是：对于评估结果过于自信；对于评估结果意见无法达成一致。不要犯这两个错误。因此：
111a）针对评估争取意见一致时，要以非等级的方式来进行。大多数公司只开展单项评估，即管理者评估被管理者。我们非常容易高估自己的能力，大多数情况下自我感觉良好，当评估结论比自己的感觉差的时候，管理者们通常不会同意评估结论。且，在大多数的公司，被管理者往往不敢给管理者提建议。于是，沟通障碍出现，产生了误解，滋生了埋怨。这些行为损害了工作环境及员工关系。可以通过有效的争取意见一致来避免。
111b）通过开展坦诚对话，讨论错误以及犯错的根源，来了解彼此。在说明自己的评估时，要清楚准确，在倾听别人的回答时，要没有成见。只有这样，你才能整理自己的思路，以开放的态度考虑别人的观点。请相信，坦诚的沟通错误，是公正的体现，那么对你的错误只字不提，任由发展的管理者从长期看，他和你都得不到好的发展。同样虽然对管理来说，当面讨论弱点是很艰难的一件事，但从长期来看，对可以让任务更加顺利的进行。同时也避免将员工安排到不合适的岗位，造成公司巨大的损失。共同沟通错误是避免恶意中伤，消除沟通障碍的高效作法。
112）帮助人们度过发现缺点的阵痛期。人们在讨论问题时生产分歧，或者当面沟通自己的错误时，特别容易情绪激动。这时，需要我们冷静分析，促进有效沟通，并提醒他们现在的痛苦是学习和成长的痛苦，这是成为最好自己的关键途径。让他们反思自己的错误，冷静的思考，几天之后再进行一次跟踪沟通。
113）要认识到，如果你就某人的弱点达成一致，不管是你的还是其他人的，这个弱点多半是事实。

评估对象一定要同等的参与到寻找真相的过程当中，避免他们上级直接做出评估的错误模式。

114）记住，在评价员工时，并不需要达到“不含一丝质疑”的程度。我们不需要完美地了解某人，这也没有必要，那样作会拖慢进度。只需要做到信心程度较高的理解的即可。
115）要知道，你是能够了解一个人的大部分特质的，也能够判断他们在第一年来时是否能够胜任工作。为了确保高质量的沟通与互相理解，高级管理者与初级管理者的人数比例应该保持在1：10以下，最好是1:5。
116）在工作期间，持续对员工进行评估。持续评估是对员工越来越了解，这样可能用针对性的培训员工，更好的领导他们，而不会被成见迷惑双眼。
117）通过实战经验来培训、测试员工。因此：
118）要知道，培训对个人成长过程起着指引作用。培训师和培训生之间应该是师徒关系。
119）经验能够内化知识。要知道，重复做某事能够内心知识，通过这种方式获得的经验往往比阅读学习过程质量更高。擅长学习的人总是过分重视知识的获取，或者至少没有看到知识与经验内化之间的差别。实践经验对于个人成长至关重要。
120）正确对待学习，频繁提供反馈。反馈应该是真实情况，而不是刻意的赞美或批评。这样做，让员工对自己真正的了解，知道自己与标准的差距，能够帮助他们个人成长。这样做的越彻底，员工成长就越快。
121）要记住，每件事都是一个案例。凭直觉做出的判断，是不可信的，一定要思考这件事说明了什么，应该适用哪些原则。事情处理应该按照工作清单进行，而不是想当然凭借以往经验。
122）授人以鱼不如授人以渔。不要直接告诉你的员工该做什么，这是典型的微观管理，要么说明被管理者的能力有问题，需要对他进行培训和测试。告诉员工如果我是他，会怎样处理这件事，为什么会这样做。而不是去命令他们，也千万不要去命令他们做事。只需要频繁的问他们工作进展如果，探究他们工作状况背后真实的原因。
123）要认识到，有时让人犯错并从中吸取教训要比直接告诉他们一个更好决定更明智。有时因为原因和结果之间的关系容易让人产生误解，为犯错的人提供反馈对于学习过程很重要。
123a）在批评时，要提一些有建设性的意见。批评不是中伤，批评的目的是帮助他解决问题。
123b）从成功中学习，也要从失败中学习。当然除了批评可以帮助我们成长，对取得优秀成绩的员工进行表扬，并分析其取得成绩的原因，将优秀的做法进行强化和推广，共同推动公司进步。同时也可以为学习者树立榜样。榜样力量是无穷的，看到身边人能够做到，除了激励外，还可以提供一个可行的路径供同事们学习。
124）分清哪些错误是可以接受的，哪些是不能接受的。不要让员工犯不可接受的错误。公司的原则和底线是绝对不能碰。同时也允许一些失败来促进尝试错误方式的学习。
125）要认识到，一般需要18个月持续不断的巩固才能实现行为矫正。
126）培训员工，而不是改造员工。培训作为公司的福利，是培养员工技能计划的一部分，主要目的是帮助员工成长。而改造则是试图改造个人价值观和对他能力进行重大调整。价值观很难被更改，即便能改也需要非常长的时间。因此，应对员工合理分类。适时调整。
126a）常见错误：培训和测试表现糟糕的员工来察觉他们是否掌握所需技能而不去尝试评估他们的能力。技能是很容易被测试的，所以技能应该很容易被判断。知道人们的技能没有知道人们的能力那么重要，这使得挑选有合适技能的人相对来说比较容易。人的批判性思维能力是最难评估的。
127）在找到真相之后(即了解到员工的真实情况，）谨慎思考下一步该做什么。应该将真实情况和下一步应该怎么做区分开。人们往草率做决定或根本不做决定。
128）在企业内部进行换岗，或将其解除雇佣。因此：

129）一旦发现某人不能胜任工作，尽快将其调离该职位。每个人的行为模式几乎是不变的，行为模式也反应了他们的工作偏好。与其指望员工的行为模式发生改变，不如在任职前对他进行认真考察或者改变他的职位。为了员工而改变岗位设置不是一个明智的选择。最好的办法还是考察了解员工。如果期望员工能够在不远的将来比过去做得好很多，多半是不现实的。
有时，一些技术能力，专业人才无法成长为管理人才，这可能是因为他们能力欠缺，也可能在企业内能够适应其它工作。但是，要记住，承认失败，从中吸取教训是成长的必经之路。将员工表现记录在成长记录卡，记下问题分析原因，再考虑如何安排他的工作。
130）勉强将某人留在不合适的职位上要比将其开除更糟糕。不要勉强留人。思考一下那些勉强留人的成本吧——长期业绩不佳的成本，对同事造成的负面影响，试图培训此人造成的时间和精力的浪费。而且开除一个供职时间长的人（五年）带来的痛苦远胜于开除一个才来一年人。而且，勉强留人与公司能力至上的原则不符，侵蚀公司的公正性带来的伤害影响更大。记住，开除员工并不是什么大不了的事情，对于双方都是成长的必经之路。
131）当员工没有岗位时，思考公司是否还有更适合的岗位。如果没有，应该将员工开除。请记住，员工和公司是共同成长的，我们愿意共同分享一切成果。我们挑选员工的不会将他的技能和能力作为第一考虑要素。价值观才是。能够融入企业文化，我们才能共同成长。
132）不要降低标准。如果无法达到某个岗位的要求与极度真实的标准，在规定的时间也无法达标，那么只能请他离开公司。不能降低职位标准，也不能对某个人进行长期的培训。
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