除了钱，我们还能给90后员工什么（）除了钱，我们还能给90后员工什

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内容来源：湖畔四届学员公开答辩现场。文章由笔记侠整理，湖畔大学（ID：hupansanbanfu）审核共同授权发布。
高级笔记达人 |Malena 责任编辑 | 智勇第5085篇深度好文：5691 字 | 12 分钟阅读

组织管理

笔记君说：

90后这一代，正在逐渐成为企业占比最重的员工群体。70后、80后的掌舵者如何管理好这帮90后员工，是企业经营避不开的一个现实难题。那么如何管好90后，跟他们打成一片呢？

下面，就听听90后CEO金明怎么说的~

我出生于1993年，2012年在美国创业，2014年回国创业，今年是创业的第8年。我认为自己做的还远不够好，我依然还在探索前进的路上，今天只是分享我在路上所经历的、和观察到的一些规律。

极链是一个典型意义上的90后公司，员工的平均年龄是29岁，最小的同事生于1998年，只有22岁。现在很多公司都有90后员工，这不稀奇，但像我们这样，从创始人到员工都是90后的估计还比较少。

我推荐大家看一本书：Robert Kegan的《An Everyone Culture》（《每个人的文化》）。这本书的核心观点是：并不是企业、平台的发展决定个人发展，而是个人的发展决定企业的发展。

90后几年前在网络上还是一个带一些“贬义色彩”的代称，但随着90后的逐渐成熟，我们在社会里的作用开始放大。

90后确实是一个比较独特的群体，跟70后、80后太不一样了，这就意味着公司对他们的管理不能和之前一样。管理得当，能够调动他们的创造力，反之亦然，这可能是很多公司都在面临的现实难题。

一、企业内部：
同事之间应摒弃职级相称

【除了钱，我们还能给90后员工什么（）】我个人的观点是，面对90后员工，需要引入“温度管理”的概念。温度管理对大家可能是个很陌生的词，因为国内很少听到这个词，大家基本上默念的都是KPI、OKR，上三路、下三路，价值观……

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温度管理为什么重要？因为在VUCA时代（异变性、不确定性、复杂性和模糊性）来临的时候，你会发现每个人、每个员工的心智发展和他内心的温度对与企业发展起决定性作用。

我想分享企业在做温度管理时可以尝试的几个具体做法：

1.建“家园”

作为创始人，你一定要把公司当做一个社群来经营，目标是建立一个滋养心智发展的社群。

张一鸣在字节跳动发过一封内部信，其中写到一点：在字节跳动不允许任何人叫老板、xx总、xx领导这样的称呼。其实，他就在贯彻这里面的一小点，就是在公司里，人人都没有特权，所有人都是一样的。

在我们公司也有这样的文化，我们的每一位同学都有威名（V家花名），同事们都叫我“仙道”，如果有人叫我老板，就得给我发一个小红包。

初期叫我老板的同事比较多，但有了第一个小红包后，上行下效的作用就显现出来了，企业内部就没有人再以XX总、XX领导这种所谓的职级去相称了。

如果能这样，你就做到了温度管理的第一步，在公司里实现了人人平等。在这个层面上，每一个人都必须贡献于你的温度、你的文化，所以这是建家园非常具体的事情。

2.打“木人巷”

“木人巷”就是训练你的心智，训练员工的心智的。

在“木人巷”上，不同的企业有不同的做法。典型的做法是，设计一些MCU（Minimum Combat Unit）最小化作战单元项目，或者类似阿里内部的“U型理论共创会”这样的事情，还有企业会做一些培训和训练。

比如某肉类加工企业可能在行业中遇到具体的问题是：到底今天肉的价格会涨还是跌，是否该重仓囤货？遇到这样跨多个部门解决的问题，不要只是这个部门的人进行内部探讨，还要把企业业务一号位的人都拎出来，一起训练。

这时，每个人站在平等的位置上，一起贡献于文化，一起共创于那个结论，这样每个人更有共建参与感，和正反馈。

3.推“边际”

心智发展其实是一个既要、又要、还要的道理。

大家都追捧现在文化做得很好、很浓的公司是华为和阿里，但我想提出自己的观点，唱一唱反调。我觉得华为文化里的“狼性文化”和“军事化管理”部分，并不适用于所有公司去学习和效仿。

每个时代有每个时代的基因，每个时代的年轻人也是大相径庭的，如果一味只看到华为、阿里今天做的成功，就无脑的照搬来他们的“狼性文化”和“军事化管理制度”，对一些需要创造力的年轻型组织可能不会有那么大的益处。

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每个企业要从创始人开始，找到真正适合自己企业和自己的组织人员的文化，这个过程往往是先找到一个共识，然后通过各种“运营“把它沉淀、优化、加强，然后找到第二个共识、第三个……最终做到把边际一步步推好，达到属于自己独一无二的“既要、又要、还要”。

我认为，每个时代都会有属于每个时代的企业，如果在20、30年前，狼性文化非常好，当然现在管60后、70后还是很好。

但是20、30年后，时代在不断变化，95后是主力军，将来绝大部分00后会成为企业的主力军，如果还照搬“军事化管理“文化，那组织的活力可能就没有了，因为95后不熟悉、甚至不认同这套文化。

所以对于企业的心智发展，创始人一定要先摸到自己的脉络，不必生搬硬套，适合自己的很有可能是独一无二的，找到后再通过建“家园”、打“木人巷”、推“边际”三点不断强化自己想要推到的那个点。

我是一个90后的创始人，所以我说的只能代表我所经历的时代和所经历的组织变化，从某种程度上这群人可能代表了未来的20年，但代表不了未来的50年。

二、暑期计划：
每位员工最多可请3个月的长假

回到极链，我们是怎么做的呢？

我们公司唯一的愿景是希望传承500年，之前我想过别的愿景，后来都淡化了，因为业务层面的愿景在不同的阶段都会变化，只能叫做阶段远景。

我想要的愿景是公司从成立到死亡或者到最后一天都是不变的。我不期待这个公司未来有多大，就是希望做一家细水长流的公司。

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流水不争先，争的是滔滔不绝。

所以，我们的创业态度是：“快乐创业，日拱一卒”。在公司日常的运作中就会注重温度管理，即使我们也还在路上，很多时候也还在犯各种各样的错误。

1.暑期计划

极链的暑期计划非常简单：每一位符合条件的极链人最多可以请三个月的长假，去做想自己做的事情。

我们希望给到所有的员工一个心灵加油站的感觉：人生很长，不必慌张。

如果你现在遇到什么事情或你想去玩，放你三个月假，然后再回来干。这其实是非常简单、具体、可执行的事情，但有了之后，员工对温度管理的感觉明显不一样了。

2.文化传承运动会

在文化传承方面，极链也做了很多。比如，野马青年运动会，今年已经办到第三届了，相当于回顾每个人的青春；每次办完，大家就有点回归到年轻时候的感觉。

3.守夜人的清晨

这个活动我们已经办了249期了，每周一的早晨办一期，每期都会有一个策划人，这个策划人就是23位班会成员中的一人，都是提前定好的，所以他会去设计这个晨会。

“守夜人的清晨”第一趴（part）有可能是讲文化的，第二趴（part）可能是创始人来做一个价值观的分享，跟大家分享一些我最近看到的、学到的东西。

其实，大家都可以尝试在企业内部挖掘一些自己的文化传统，坚持把文化挖下去，把温度管理做好。

我认为，构建以快乐为内驱的文化氛围，在未来型组织中，尤其是以年轻人居多的组织中非常重要。

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三、因果壁球理论：
只要发好球，接球就不会太差

我想跟大家分享一个因果壁球理论。打壁球很简单，一个把壁球打过去，另一个人接住就行。

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我之前玩过半专业的壁球，所以很感兴趣：一个小小的壁球运动，里面却有着“因果论”——种好因，才能结好果。

如果我打出去的是一个较轻的球，相对来说对手是很好接的；但如果我是很使劲打出去的，对方可能根本来不及反应，无法接到。所以你会发现：今天打出去的球，可能明天你会得到一个结果。

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再把时间、空间维度拉大点，如果今天把球打出去，可能三年后你会遇到一件事情，那时候是否能想到是三年前打出去的球所带来的？也就是说，球发出去了，可能接球是在一年后、半年后或者是在明天。

在壁球运动中，发球和接球是两个不断重复的运动。很多人会问：到底是发球重要还是接球重要？

现实是大部分创始人的状态都是在不断地疲于接球，这头接业务，那头搞关系。我在过去的创业中就犯过非常多的错误，一直在疲于接球。所以我痛定思痛，反思自己的问题，开始总结一些规律。

我认为，根据创业的阶段不同，发球和接球的重要性是会发生变化的。但归根到底，一个好的发球不会使你的接球没有章法。

大家可以看下面这个图，这个环叫做“Simon Sinek Circles”，核心是WHY—HOW—WHAT三环理论。

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今天创业者在解决的，无论是用户价值，商业问题，还是生活中的各种问题，其实最需要关注的就是中间这个“Why”——发球的部分。

如果你每天能把发球这部分解决好，你会发现“What”和“How”的接球部分，很多时候问题会迎刃而解。

互动问答

1.80后和90后的快乐有差别

Q：你一直提到快乐，难道我们（70后、80后）的快乐和你们90后的快乐不一样？

A：我觉得文化的确是不一样的，每个时代的快乐是有差别的，这是我自己看法。你的快乐跟我的快乐没有区别，这点我认同。你可能也是一个心态非常年轻的人，你也会玩很多90后、00后喜欢的东西，我觉得都很有意思。

但是你并不能代表所有的70后、80后，还有很多70后、80后可能去公司就是想打份工养孩子，这样的人也是存在的，他们的快乐和你的快乐肯定是不一样的。

我觉得我们可能是一种人，这个可能是存在的。十年后、二十年后，我肯定也老了，到底10后、20后喜欢什么样的新事情，可能我也不得而知，但是我觉得在文化这个氛围上，不同的时代，只有当下是适合我的，只能这么说。

Q：你刚刚说的愿意陪你开心的团队，万一团队长大了，不愿意陪你开心，你会把它干掉吗？

A：不是我招了一群人来陪我开心，而是大家在做这件事情的时候，本身感受到了快乐，如果这个人有一天感受到不快乐了，离开团队是更好的选择。

我一直觉得团队的人数不在多，人多了很容易稀释文化，尤其是迅速扩张的团队，团队文化是很有问题的，因为团队还没有沉淀浓厚的文化根子。如果有人不适应这个文化，无法快乐的工作，要么是你请他走，要么他自己也会走。

Q：你会把他干掉吗？

A：我一定会。我在价值观上干过很多人，这个是我非常care的。刚才也说到，我是一个内心特别有热爱的人，我特别讨厌那种很冷漠的人。

比如在守夜人的清晨，一两百人坐在下面，如果我连续2-3次感觉到这个人很冷漠，我就会把他干掉，不管他的业绩好不好，我觉得他不适合我们公司的文化。

马老师在湖畔也跟我们多次讲到过“闻味道”的概念，好的团队成员要不断去闻味道，区别出那些不属于这里的味道，这样才能保护好这个味道的延续。

2.90后不仅看重钱，更看重公司氛围和快乐

Q：快乐是我们要尊重的，但是每个人的虚荣心、成就感、社会地位也是要被尊重的。我在公司做了很多年，好不容易做到了副总，结果你还不让人喊我副总，我的社会地位就没有得到尊重，温度管理怎么去解决？

A：虚荣心的满足需求肯定存在，但我觉得，满足这一小点而放掉大的点是更差的温度管理。

如果我们把温度管理这件事情当成很重要的事情来看，其实它是多种东西组成的，如果内部都是以“阶级”相称，你比我高、我比你大，大的图景就没了，看似解决了虚荣心的问题，但失去了大的东西。

在这件事上，我认为没有任何一个公司的制度一定是对的或者错的，就是西瓜和芝麻的问题，看你如何去选择，我自己希望捡到西瓜。

Q：华为的任正非认为，军事化管理只是一个过程，有一个更大的东西让他快乐，就是用钱来满足他的员工。你怎么看这个观点？

A：钱在任何框架里面都是最牛的，但是钱和温度管理不冲突。

我觉得把一家公司的文化做好和给更多的钱，理论上说在一家好公司里面应该是一起做的，因为钱给到员工的是经济上更多的激励，而文化给到更多的是氛围感。

我相信大家在面试新人时都有体会，现在很多90后求职者最看重的是公司氛围，公司文化。所以，钱一定是重要的，给员工足够的钱，给他更多的激励、期权、股权、现金，他才会进来，但好的公司氛围是不可替代的。

Q：什么叫好氛围？一帮人在一起挣钱难道氛围就不好了吗？

A：我想要表达的是，赚钱是很重要的，只是在温度管理这件事上，对年轻人来说，快乐也很重要。

我觉得没有什么文化是对的或者错的，只能选适合自己的。毕竟大家身边的员工的profile不一样，在的地方也不一样，找的人也不一样。

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3.不能用管理80后的方法管理90后

Q：你们90后有想要了解比你们更年长一代的人吗？比如你的公司会不会刻意不招70后、80后？

A：对于比我年龄大的人，我是非常感兴趣的。我交往的大部分人都是90后，大家都是90后的心态。但我来湖畔大学之后的一个很大收获是，比你年龄大的，比你还牛。

Q：我们在管理90后的时候经常有一些挫败，以往用在80后身上的成功经验都不灵验了。前段时间，公司来了一个90后的策划，我们准备做一个新的行业，我聊的很开心，结果他第二天就离职了。

后来，他跟我说，如果去开拓一个新行业，自己就会缺失一部分时间，没法做自己想做的事情了。我不知道，这是个例还是普遍现象？

A：这个人有可能是个例，但他背后反映出来的共性是存在的。用一句比较简单的话来说：90后这代人不是在一个共性的集体下成长起来的，是在一个个性化的集体中成长起来的，因为很多90后都是独生子女，生活环境确实比父母一辈要优越很多。

什么叫斜杠青年？简单说就是他有多种爱好、兴趣或者职业。他可以是一个公司的创始人，可以在一个公司做营销，但壁球又玩的很好，还喜欢烹饪，甚至开了一个淘宝店，他可以同时做四件事情，我们父母很少有这样的状态。所以，很多90后会更自我，这是他们真实客观的状态。

因此，如果你还用管理70后、80后的方法去管理90后，显然会事与愿违。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

主办方简介——

湖畔大学由柳传志、马云、冯仑、郭广昌、史玉柱、沈国军、钱颖一、蔡洪滨、邵晓锋九位企业家和著名学者共同发起创办，旨在发现并训练具有企业家精神的创业者。湖畔大学坚持公益性和非营利性，主张坚守底线、完善社会。