对于医院发展定位 ， 确立了以优势技术来领航两院的优势专科思路 ， 再为两院注入脑科人才 ， 配备集团现代化管理体系 。
改制后的三年内三博累计向两家医院投入1.5亿元用于医院环境、设施建设和医疗设备购置，使医院硬件条件有了根本性的改善和提升 。
三博整合诊疗技术和医疗人才资源对两家医院进行支持，通过共享三博脑科优质专家资源，直接派遣知名专家常驻两院，或者直飞重庆为患者服务；同时邀请两院神经外科医生到集团总部医院进修培训学习，快速提升医生技术与水平 。
凭借三博在资金、技术、管理、文化等方面全方位输出，两家医院基因得到重塑 。
如今，四年过去，曾经的两家国有企业医院，在由三博脑科改制重组后，实现了长足发展，技术水平得到快速提升，尤其将三博脑科优质专家资源发挥到最大化，两院脑科从无到有，从小到大 ， 飞速发展成为医院最有特色的重点学科，仅2017年完成脑科手术241例，三级手术91例 ， 四级手术63例，手术量和手术难度基本达到当地三甲医院脑科水平，在重庆市和西南地区已经初具影响力，“大专科、强综合”的发展局面已经形成 。
数据统计显示 ， 2015年至2017年，两家医院合计开放床位由602张增至823张，手术人次平均增幅11.14%，出院人次平均增幅12.15 % 。改制后两院利润率逐年上升 ， 成本管控取得了一定成绩 。
以下是“医学界”专访内容：
“医学界”：从三博角度考虑 ， 改制国企医院对于三博脑科来说是基于什么样的战略考虑？
张阳：三博的发展远景是打造“百年老店”，以北京为中心、全国连锁经营，建设国内一流的神经医学连锁医疗机构 ， 打造三博的十百千工程 ， 将医疗服务半径进一步扩大，从更高的层面实现“让更多的病人得到更好的服务” 。
重庆两家医院就是三博十百千工程的一个布局，而改制国有企业医院是三博在业务扩展模式上的一个新探索 ， 在目前的医疗服务市场上，扩张模式有新建医疗、与公立医院的合作共建、对现有医院进行改制等几种模式，三博第一家连锁医院——昆明三博脑科医院是第一种模式，但这种模式投资周期较长，重庆两家医院改制则是第三种模式，盘活已有的医疗资源，实现更好更快发展 。
【国企医院咋改制 国企医院改制职工编制】“医学界”：如何化解改制之后，医护人员“身份变化”这一难题？
张阳：人员安置是重组改制的重点问题，直接影响职工的根本利益 。医护人员主要担忧和焦虑之处在于两点：第一 ， “公家人”身份的改变，脱离公立医院体系下职称、科研、发展机遇、薪酬待遇等担忧；二，改制后的发展前景的焦虑，对于社会资本是否适应医院的发展，是否能够在遵循医疗行业的价值规律下，将医院做大做强？很多人可能抱有一种怀疑的态度 。
三博在这两家国有企业医院改制中针对医护人员身份变化的担忧，采取了如下措施：三博整合诊疗技术和医疗人才资源对两家医院进行支持，共享三博脑科优质专家资源 ， 直接派遣知名专家常驻两院指导工作，在院内全面加强业务学习和各类培训 。同时有计划地安排两院年轻医生、技术骨干和学科带头人到集团总部医院进修培训学习，通过学习国内最先进的脑科理论知识和技术，快速提升业务水平与能力，让员工得到发展 ， 让医院实现突破 。
三博把两家医院包括管理层在内的员工全部承接下来，保证每一名职工不因为重组改制失业，确保队伍的稳定性 。同时全院职工参股持股，这样既能调动员工的积极性 ， 还能在职工分红和薪酬待遇上相比公家人身份有增无减 。
“医学界”：您认为三博改制国企医院最大的困难在什么地方？
张阳：对社会办医资本的不信任甚至误解 。这是人们的固有思维，觉得民营医院无论从技术水平、资金实力上都无法达到要求，改制重组也仅仅是赚快钱、追逐利润为目标 。
由国有企业医院转换到社会办医医院，无论从管理体制、运行机制和文化理念上都存在较大的差异 。
三博以引进现代医院管理制度为契机 ， 建立起完善的法人治理结构，实行董事会领导下的院长负责制，明确各方的责、权、利，建立健全监督、决策和制衡机制，充分发挥董事会决策、经理层经营管理作用，实现规范的公司治理 。
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