我们将批准的项目估算总成本 ， 逐项分摊到WBS的每个工作包中 ， 为每个工作包制定具体的项目预算 ， 并将所有工作包分摊到的预算成本累加 ， 确保其不超过项目的总体预算成本 。在此基础上将各个工作包预算再进一步分摊到每个项目活动中 ， 同时根据进度计划中的每个活动时间来确定每一项预算的支出时间 ， 最终形成项目时间点对应的项目预算累计支出 ， 并形成了项目预算支出计划 。另外我们也考虑到了项目在管理上的储备 ， 针对某些复杂的工作包 ， 我们设置了总预算的5%到10%作为管理储备 。
项目的成本预算活动不仅是将成本估算进行细化 ， 同时也要在项目的各个里程碑确立成本控制的指标 ， 为项目管理者监控项目施工进度、进行项目成本控制提供了一把标尺 。
三、成本控制
项目成本控制就是指按照事先拟定的计划和标准 ， 通过采用各种 *** ， 对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行对比、检查、监督、引导和纠正 ， 尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程 。如果监控不力或者是流于形式 ， 那么极有可能导致项目成本超支 ， 甚至项目失败 。
在成本控制过程中 ， 我们主要采用绩效测量的 *** ， 每周进行一次活动绩效测量 ， 每两周做一次整体的绩效测量 ， 通过进行挣值计算 ， 与项目成本管理计划和成本预算进行比对 ， 找出与成本管理计划和成本预算的差距 。例如 ， 在项目测试阶段进行分析时 ， 我们计算得到项目在此阶段所完成工作汇总的价值（EV) ， 然后根据成本预算中计划的投入计划成本（PV） ， 以及财务部提交的支出报表中的实际支出费用(AC) ， 我发现成本偏差CV小于0 ， 成本出现超支 。后面通过分析才知道是办公设备的价格上涨了 ， 不过涨幅在管理储备的预算之中 ， 因此我们只进行了成本基准变更 。同时 ， 因为这个情况是特殊事件 ， 属于非典型偏差 ， 不会影响到后面的进展 。但此时我同时发现进度偏差SV大于0 ， 这时我们就重点加强项目质量的控制 ， 避免赶进度而丢失了质量 。同时通过进行偏差分析、趋势分析和挣值分析等活动 ， 避免项目成本失控 。
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