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项目管理过程五个阶段，项目管理过程的五个阶段是什么

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1 ， 项目管理过程的五个阶段是什么启动;规划;执行;监控;收尾项目管理过程的五个阶段一般包括：启动、规划、执行、监控、收尾 。项目先后衔接的各个阶段的全体被称为项目管理流程 ， 在项目管理的流程中，每个阶段都有自己的起止范围 ， 每个阶段完成时一定要通过本阶段的控制关口，才能进入下一阶段的工作 。项目管理过程的五个阶段一般包括：启动、规划、执行、监控、收尾 。项目先后衔接的各个阶段的全体被称为项目管理流程，在项目管理的流程中，每个阶段都有自己的起止范围，有本阶段的输入文件和本阶段要产生的输出文件 。同时 ， 每个阶段都有本阶段的控制关口，即本阶段完成时将产生的重要文件也是进入下一阶段的重要输入文件 。每个阶段完成时一定要通过本阶段的控制关口，才能进入下一阶段的工作 。1、项目启动——在项目开工之前要先启动过程，主要是为了设定其项目的主要目标，并且让项目中的团队有具体的事项可以做 。2、项目规划——项目需要合理的规划，才能有更好的效果 ， 在工程启动以后，要进行制定工作的基本路线，让项目团队有法可以依靠 。3、项目执行——项目启动规划好以后，就要开始执行任务，主要让团队保持规划的路线行事 。4、项目监控——项目在执行过程中要监控整个项目的进展情况，进行合理的监控，要防患于未然，处理好项目进行时的过程 。5、项目收尾——收尾主要是为了让项目能有圆满的结束，为了达到最好的效果 ， 进行最后的了结 。在项目收尾阶段结束后，项目将进入到后续的维护期 。【项目管理过程五个阶段，项目管理过程的五个阶段是什么】
2，项目管理的5大过程9个知识领域44个定义都是什么项目管理的“5大过程”如下：1、启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程 。2、计划：制定并改进项目目标 ， 从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标 。3、执行：协调人员和其他资源并实施项目计划 。4、控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施 ， 保证项目目标的实现 。5、收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束 。项目管理的“9个知识领域”如下：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理 。项目管理的“44个定义”如下：1、制定项目章程:正式核准启动一个项目或进入项目某个阶段 。2、制定初步范围说明书:制定从高层次说明项目范围的初步范围说明书 。3、制定项目管理计划:将确定、编写、协调和组合所有部分计划所需进行的行动形成文档，形成项目管理计划 。4、指导与管理项目执行:执行项目管理计划中的工作 ， 实现项目范围说明书中的要求 。5、监控项目工作:监视与控制启动、规划、执行、收尾中各过程，以便满足项目管理计划中的项目实施目标 。6、整体变更控制:审查所有变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产 。7、项目收尾:完成项目或过程组最终的活动 ， 结束一个项目或项目阶段 。8、范围规划:制定项目范围管理计划，记载如何确定、控制、核实项目范围，以及如何定义WBS等 。9、范围定义:制定详细的范围说明书，为未来决策提供依据 。10、制定WBS:将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小易管理的部分 。11、范围核实:正式验收已经完成的项目可交付成果 。12、范围控制:控制项目范围的变更 。13、活动定义:确定为了取得可交付成果而必须进行的活动 。14、活动排序:确定各活动之间的关系 ， 并形成文档 。15、活动资源估算:估算完成各种计划活动所需资源的种类和数量 。16、活动历时估算:估算完成各种活动所需要的时间 。17、制定进度表:分析活动顺序，活动资源要求，活动历时，以及进度制约因素，形成项目进度计划 。18、进度控制:控制项目进度表的变更 。19、成本估算:估算完成各项目活动所需成本近似值 。20、成本预算:汇总各活动单个估算费用，考虑风险因素，确定成本基准 。21、成本控制:对造成成本偏差的因素施加影响 ， 并控制对项目预算的变更 。22、质量规划:确定项目适用的质量标准，并确定如何达到这些标准 。23、质量保证:开展经过计划的系统的质量活动 ， 确保项目使用为满足质量要求所需要的所有过程 。24、质量控制:监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质量标准，并识别适当的方式消除造成结果不符合要求的因素 。25、人力资源规划:明确、记载并分配项目的角色、责任和相互汇报的关系 ， 并制定人员配置计划 。26、项目团队组建:取得完成项目所需要的人力资源 。27、项目团队建设:提高团队成员的个人能力，改善成员之间的合作与配合，以便增强项目的实施效果 。28、管理项目团队:跟踪团队成员表现，提供反?。?解决问题，并协调各种变动 ， 以便增强项目实施效果 。29、沟通规划:确定项目干系人的信息与沟通需求 。30、信息发布:为项目干系人及时提供他们所需要的信息 。31、绩效报告:收集和分发绩效信息，包括状态报告、绩效测量与预测 。32、利害关系者管理:对沟通进行管理，满足项目干系人要求，解决他们提出的问题 。33、风险管理规划:决定如何对待、规划和开展项目的风险管理活动 。34、风险识别:明确可能对项目产生影响的风险，并记载它们的特征 。35、风险定性分析:估计风险发生的概率和造成的后果，并将其结合起来，确定风险的重要性大小顺序，以便日后进一步分析或采取行动 。36、风险定量分析:在数值上分析已识别的风险对项目总体目标的影响大小 。37、风险应对规划:制定可选的方案和行动提高对项目目标产生影响的机会和降低威胁 。38、风险监控:整个项目生命期自始至终跟踪已识别的风险，监视残余风险，识别新风险，执行风险应对计划并评价其有效性 。39、采购规划:确定购买或获取何物，以及何时以何种方式购买 。40、发包规划:将产品、服务和成果要求形成文件用以识别潜在卖主 。41、获得卖方响应:获得信息、报价、投标书、和建议书 。42、卖方选择:评估建议，选择潜在卖主，并与其进行合同谈判 。43、合同管理:管理合同和买卖双方的关系，评估并记录卖方如何实施被要求的纠正行动为未来与卖方的关系提供基础 ， 管理合同相关的变更，合适的时候，关于与合同以外的买方的关系 。44、合同收尾:完成每个合同，包括解决所有未解决事宜，并结束每个合同 。项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国 。有代表性的项目管理技术比如关键性途径方法（CPM）和计划评审技术（PERT），甘特图（Gantt chart）的提出 ， 它们是两种分别独立发展起来的技术 。20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域 ， 但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功，由此风靡全球 。国际上许多人开始对项目管理产生了浓厚的兴趣，并逐渐形成了两大项目管理的研究体系，其一是以欧洲为首的体系——国际项目管理协会（IPMA）；另外是以美国为首的体系——美国项目管理协会（PMI） 。在过去的30多年中，他们的工作卓有成效，为推动国际项目管理现代化发挥了积极的作用 。

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