投稿|无限接近造车，华为为何还在边缘徘徊？投稿|汽车出行|华为

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文｜豹变，作者 | 悟能，编辑 | 李鑫

手里的牌华为最早布局汽车领域，是在2013年成立车联网业务部，组建5G汽车联盟。当时，任正非意在帮助车企实现车辆网络连接。
从2013年起，华为先后成立车联网业务部、车联网实验室、智能汽车解决方案BU，推出智能汽车解决方案“HI” 。华为构建了七大智能汽车解决方案、30多款智能汽车零部件，与300多家伙伴合作。
2018年10月，华为发布可以支持L4的MDC自动驾驶计算平台，切入自动驾驶领域。
在产业链上，华为也早早准备。
2019年以来，华为投资了不少半导体产业链企业。2022年，华为又投了两个电池独角兽——卫蓝新能源和中科海钠。
华为最大的优势，仍旧是智能化技术。余承东曾详细列出了华为一连串的技术积淀：
电池、电机、电控、电源管理，我们的积累不比他们差；高速油冷电机，我们是领先水平；电机GPU，从IGBT走向高压碳化硅化合物半导体，这是华为擅长的地方；自动驾驶和智能座舱，是整个自动化的核心，华为最最擅长车的自动驾驶里面，毫米波雷达华为最厉害；毫米波雷达，我们最擅长；我们做的数字座舱不用说了；自动驾驶需要AI训练，智能处理器算法算力，这些更是我们华为擅长的；人机交互，是生态联通，贯通鸿蒙，生态打通，这是我们的优势……
所以，余承东信心满满：汽车行业的转变，撞到了我们最有优势的地方。
行业排名上，华为确实处于头部。据零壹智库发布的2021年自动驾驶专利排行榜显示，百度、华为和大疆位列前三，华为的专利数达1332件。
另外，在供应链管理上，华为积淀很深。华为工程师非常清楚供应商的实力，在组织运作上，它在每家供应商派遣一名重量级的团队主管常驻，以便于快速决策，并最终将二级供应商管控得当。
在快速获知用户体验上，华为有内部机制保障。面对手机等用户，华为内部研发出一个叫VOC（voice of customer，消费者声音）的用户需求抓取平台，历时2年投资几千万，骂的最多的就是华为底层技术部门优先考虑解决的。
总之，华为在研发流程上拥有较多积淀，转入造车，瞬间可以成为优势。
余承东主张造车的原因还在于：华为的自动驾驶技术，需要像手机那样在终端落地，才能实现商业价值最大化。
在余承东眼里，华为在手机行业的成功经验，完全可以在汽车行业复制。他认为，华为手机三大基石——体验、质量和品牌，这些成功经验平移到汽车行业，一样无往而不胜。
因此，他想尽一切办法，寻机切入智能汽车赛道。
在任正非“不造车”的前提下，余承东不断拓展边界。
华为官方提出三种合作造车模式，第一种模式是提供标准化的零部件。第二种模式叫Hi模式，涉及到自动驾驶和智能座舱等，需要软硬件迭代升级和运营。第三种叫华为智选模式。
上述三种模式，归结起来，其实就是两种模式：
第一种模式是“华为+赛力斯” 模式，帮助车企造好车和帮助车企卖好车，全面切入整车项目的设计、研发和销售运营。优点是可以借鸡生蛋立竿见影，缺点是能捆绑的车企要愿意让渡主导权。对华为而言，这种合作伙伴并不容易寻找。
第二种模式是智能新能源汽车“增量部件供应商”模式，优点是华为在擅长的领域实现软硬件供货操心不多，缺点是涉足整车较浅，不利于华为技术发挥，也不利于在整车框架内的技术快速迭代积累。
反对声音华为涉及到造车的优势，主要在智能化领域，目前尚不具备整车把控能力。
在华为内部，有一派对于造车比较谨慎。其中，华为轮值董事长徐直军和华为智能汽车解决方案BU COO、智能驾驶解决方案产品线总裁王军就是代表。
徐直军和王军倾向于华为做博世一样的供应商巨头。他们认为，全球不缺车企，缺的是智能网联电动车领域的基础供应商。华为如果造车，不但扩展战线，周期长投入大，且直接与主机厂竞争，从而冲击与传统车企已经达成的合作关系。
王军直言，造车远不像造手机那么简单，涉及到生命安全，不能急功近利，不可能赚快钱。还有华为内部人士认为，华为不具备造车实力。
“余承东想造车，但他只有一票，”徐直军坚持不造车，“（你看）有几个造车的挣钱了？不造车的挣钱反而更多。越是人人都造车的时候，越要冷静。”
在今年重庆车展上，坐在阿维塔发布会C位的徐直军再次重申：华为不造车。
据其介绍，从华为敲定启动汽车业务后，他几乎拜访了中国所有车企的董事长和CEO，在此期间找到了华为在汽车产业的定位——供应商，“因为中国不缺华为品牌的汽车” 。
随着汽车BU与其他企业合作程度加深，距离“增量部件供应商”定位越来越远。
“选择的对与错，现在没法衡量，要看最终结果。成了就是对的，没成就是错的。”徐直军说。
今年华为分析师大会上，轮值董事长胡厚崑也指出，华为是新来者，好多东西要学习，可能会犯不少的错误。
车企提防问题是，不管华为造不造车，车企都很警惕。
余承东想要的是，每一个汽车核心部件华为都做。不少一线车企抱有提防的心态，不愿将“灵魂”交由华为掌控。很多车企担忧华为深度参与，会失去造车的主导权。
去年7月，当被问及上汽是否会考虑在自动驾驶方面与华为合作时，上汽董事长陈虹直接表示，不会与华为合作，要把灵魂掌握在自己手中。
放下余承东的激进造车模式，对于华为的供应商角色，车企同样顾虑。
华为HI模式介入车去整车制造，并不深入，但是，传统车企导入时仍有顾虑与抵触。有消息称，极狐项目合作时，传统车企对华为有提防心态，导致华为很多优势发挥不出来。
一名不愿具名的车企人士告诉《超源力》，传统汽车行业，供应链坚固，生态封闭，打入不易，寻找交心的合作造车伙伴，更是难上加难。
以华为选定的首批合作伙伴为例，：北汽极狐、广汽埃安、长安阿维塔选择的是HI（Huawei Inside）模式，金康赛力斯用了智选模式。四家中，只有赛力斯掏心掏肺，其它三家虽深度绑定，但都没有真正把灵魂交给华为。
上述车企人士告诉《超源力》，车企还担心在合作中，华为的学习能力，“他们的学习能力非常强，一般车企都很警惕。”
再难深入掏心掏肺的赛力斯，选择华为深度造车，因为这是救命稻草。
曾有媒体报道称，小康内部观点是，和华为合作，短期内可以帮助小康活下来。华为可以给赛力斯更多增量，改进设计制造，优化开发流程，介入电机系统，提升车辆品质，还可以帮助卖车。最直观的结果是，与华为合作后，小康股份市值早已突破千亿。
华为在合作中，看中了赛力斯的硬件设备和两江工厂。小康位于重庆两江新区工厂，砸了几十亿元，用的是业内领先智能化设备。
合作中，余承东和华为的拼劲，正在潜移默化地影响赛力斯。
余承东亲自参与SF5和问界M5产品研发设计等环节：白天做消费者和车BU的工作，晚上利用所有时间，和智选团队搞设计，搞产品定义，搞用户体验。
但是，双方再进一步的机会尚不存在。
此前，路透社曾爆出消息称，华为要入股赛力斯，华为出面否认。小康赛力斯方面，也不止一次地出面澄清：我们不是代工厂。
华为和长安汽车、宁德时代三方合作的品牌阿维塔，也曾讨论过华为入股经营的意见，但是被任正非否决：不参股整车企业是底线，不希望让外界误解，但合作力度可以继续加大。
囚徒困境对于华为来说，供应商模式的伙伴不少，但是像赛力斯这样的车企难寻。
除去上述警惕的车企外，有些中小车企，无法进入余承东的“法眼” 。
在2021内部会议中，余承东直言：国内有些传统车企，要品牌没品牌，要渠道没渠道，要零售没零售，产品设计和体验都不行，没有哪一项行的。“连造车新势力都干不过，他能干过谁？”
上述发言视频曝光后，部分传统车企听了很不舒服。
“但是，余承东说错了吗？”一名车企高管告诉《超源力》，传统车企转型太慢，如果转型迅速，哪里还有造车新势力的事情？
他认为，车企必须面对自身短板，在合纵连横中多学习多补短板才行。“光守着地盘没用，你现在不让渡部分主导权推动转型，以后全部主导权就会被夺走。“
因此，华为目前寻找第二家赛力斯，困难重重。在不造车的限制下，余承东特别推崇华为智选模式。可是，智选模式仍有不便之处。
“如果我们不入场，帮助车企把车的设计和体验做好卖好，这商业根本不能闭环。”余承东坚持认为，在各个环节更多参与，与车企更深入合作，华为才有可能把产品做到竞争力第一。如果仅仅当供应商，根本无法做到这一点，对品控毫无掌控力。
这也与余承东信奉的“压强原则”存在矛盾。
余承东屡试不爽的“压强原则”，即将有限的资源集中于一点，在配置强度上大大超过竞争对手，以求重点突破，然后迅速扩大战果，最终达到系统领先。
所以，余承东在手机研发制造中反复强调：要研发饱和攻击和快速迭代，形成对对手的压倒性技术优势。他主张，研发人员尤其需要渠道、零售和品牌营销能力强的人，要找业界最优秀的人，要用“混凝土”团队操作。
“如果不能主导，他怎么实现他的压强原则？”上述车企人士称。
“压强原则”透露出余承东的那股啃最难啃的骨头的血性。
“华为团队做事的风格是不做则已，要做就做第一。”这是余承东的口头禅之一。
内部工作人员评价，余承东人缘不好，其实是一尾搅和死水的鲇鱼。但是他愿意为高昂的试错成本担责，很有号召力，“他是那种手一挥，一群兄弟就会跟着上战场的人。”
在华为内部员工眼中，余承东敢于把已经支好的牌局掀翻，当同僚们忌惮着内部关系裹足不前时，只有他不管不顾，因此也被称为“疯子” 。
在此基础上，便可以理解余承东的造车主张。
老板遥控低调的任正非，一再强调华为不造整车。
任正非主张聚焦ICT（信息通信技术），帮助车企造好车。在一次内部会议上，任正非阐述了他对自动驾驶的战略思考：无人驾驶是一个珠穆朗玛峰，是基础研究，先让科学家一心一意研究科学，不要顾及商业利益。
但他同时强调，华为对无人驾驶的研究，就像攀爬珠峰，爬山路上可以半路放羊，可以半路挖矿，可以半路滑雪……总之，只要条件成熟，华为随时可以对研发的技术进行商业变现，沿途下蛋，浅滩捞鱼。
任正非的意思是：做我们最擅长的智能化。
正如前文所述，当智能化上升为造车的中心时，供应商的角色也遭遇猜忌，甚至是排斥。
对余振东这样的激进派，任正非一直持有好感，他曾评价余承东“特别能干、特别能说、特别有魄力” 。
就是这样一个部下，任正非一直保有灰度管理，有一个细节就是明证。
任正非曾在受访中直言，对谁爱才骂谁，“余承东挨骂，你看他多风光。”他现场接通余承东电话，言语中不乏调侃，但在两人的互动中，有一种可以感受到的默契。
因此，华为涉车架构调整，释放了余承东。
去年5月底，华为成立汽车BU，隶属于ICT管理委员会，定位“智能网联汽车增量部件供应商” 。汽车BU总裁王军，直接向轮值董事长徐直军汇报。不久，华为人事再调整，余承东以消费者BG CEO兼任汽车BU CEO，全面接管汽车业务。
同时，华为允许不同路线存在赛马机制。有趣的是，超级供应商模式和深度智选模式，华为派出站台的人也不一样。
余承东主导与赛力斯合作的车型发布，徐直军为阿维塔站台。
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