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电商红手印计划是什么

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什么是计划？
什么是计划？在管理科学中，规划有两层含义 。一种是规划，是指根据对组织外部环境和内部条件的分析，提出未来一定时期内要实现的组织目标和实现这些目标的解决方案 。二是计划的形式，是指用文字和指标表达的组织、组织中不同部门和成员的管理事件，关于未来一定时期内行动的方向、内容和方式 。无论是策划工作还是策划形式，策划都是基于社会的需求和组织自身的能力 。通过计划的编制、实施和检查，确定组织在一定时期内的目标，有效利用组织的人力、物力、财力等资源，协调和安排组织的活动，取得最佳的经济效益和社会效益 。计划的内容可以简单概括为六个方面，即做什么？为什么要这么做？什么时候做？在哪里做？谁来做这件事？又是如何做到的？简称“5W1H” 。计划有很多种，可以根据不同的标准进行分类 。主要的分类标准有：计划的重要性、时限、清晰性和抽象性等 。但是，根据这些分类标准，得到的方案类型并不是相互独立的，而是密切相关的 。比如短期计划和长期计划，战略计划和运营计划等 。1.根据计划的重要性，计划可以分为战略计划和运营计划 。应用于整个组织的计划，为组织设定总体目标，并寻求其在环境中的位置，称为战略计划 。规定如何实现总体目标的细节的计划称为运营计划 。就时间框架、范围以及是否包含一套已知的组织目标而言，战略计划不同于业务计划 。战略计划往往包括持续的时间间隔，通常为五年或更长时间，涵盖广泛的领域，并且不规定具体的细节 。此外，战略计划的一个重要任务是制定目标；工作计划假设目标已经存在，但只提供实现目标的方法 。2.根据计划期限，财务人员习惯于将回收期分为长期、中期和短期 。长期通常指5年以上，短期通常指1年以下，中期介于两者之间 。管理者也用长期、中期、短期来描述计划 。长期计划描述了组织在一个较长时期内(通常为5年以上)的发展方向和方针，规定了组织各部门在一个较长时期内从事某种活动时应达到的目标和要求，为组织的长期发展绘制了蓝图 。短期计划详细规定了从现在到未来的每一个短时期内，特别是最近一个时期内，组织的各个部门应该从事什么活动，从事这种活动应该满足什么要求，从而为各个组织成员在不久的将来的行动提供依据 。3.根据计划内容的清晰性，根据计划内容的清晰性指标，可将计划分为具体计划和指导性计划 。具体的性计划都有明确的目标，不存在歧义 。比如一个企业的销售经理，打算在未来半年内将企业的销售额提高15%，他会制定一个明确的程序、预算计划和时间表，这是一个具体的计划 。指导方案只是规定了一些总的原则和行动原则，给了行动者更大的自由裁量权 。它指出了关键点，但没有将行动者局限于特定的目标或特定的行动计划 。比如一个具体的增加销售额的计划，可能会规定未来6个月销售额增长15%，而指导性计划可能只规定未来6个月销售额增长12%~16% 。与指导性计划相比，具体计划更容易实施、检查和控制，但缺乏灵活性，其对明确性和可预见性的要求往往难以满足 。
4.根据计划从抽象到具体的层次，哈罗德孔茨和海因威里希将计划分为：目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、计划、预算 。1)目的或使命它表明了某个组织在社会中的作用和地位 。它决定了组织的性质，决定了这个组织区别于其他组织的标志 。各种有组织的活动要想有意义，至少应该有自己的目的或使命 。比如大学的使命是教书育人和进行科学研究，研究所的使命是进行科学研究，医院的使命是治病救人，法院的使命是解释和执行法律，企业的目的是生产和分配商品和服务 。2)目标组织的目的或使命往往过于抽象，需要进一步具体到组织在一定时期内的目标和各部门的目标 。组织的使命支配着组织每个时期、每个部门的目标 。而且组织每个时期、每个部门的目标都是围绕组织存在的使命而制定的，努力完成组织的使命 。虽然教书育人和科学研究是大学的使命，但是大学在完成使命的时候，会进一步明确不同时期、不同部门的目标，比如最近三年培养了多少人才，发表了多少论文 。3)战略战略是实现组织总体目标的行动和资源利用的总体规划 。其目的是通过一系列主要目标和政策来决定和传达一个组织期望自己成为什么样的组织 。战略并不打算精确地概述组织将如何实现其目标，但它是许多主要和次要支持计划的任务 。4)政策是指导或传达决策思想的综合陈述或理解 。但并不是所有的政策都是声明，而且政策常常隐含在执行者的行动中 。比如主管处理某个问题的习惯方式，往往被下属作为处理这类问题的范本，这可能是一种隐性的、潜在的政策 。这项政策有助于预先决定如何处理问题 。一方面减少了处理一些常规问题的时间成本，另一方面统一了其他方案 。政策支持分权，同时也支持上级主管对分权的控制 。政策允许自由处理某些事情 。一方面，不能把政策当成规矩；另一方面，我们必须将这种自由限制在一定的范围内 。一方面，分寸取决于保单本身；另一方面，还要看主管的管理艺术 。5)计划程序是制定处理未来活动的必要方法的计划 。它详细列出了必须完成某些活动的实际方法，并按时间顺序安排了必要的活动 。与战略不同，它是行动的指南，而不是思想 。与政策不同，它没有赋予行为者自由处理的权利 。考虑到理论研究，我们可以把政策和程序区分开来，但在实践中，程序往往被表述为组织的政策 。例如，一个制造企业的订单处理程序、财务部门对客户信贷程序的批准以及会计部门对业务交易的记录都反映在企业的政策中 。组织中的每个部门都有程序，在基层，程序更具体，数量更多 。6)规则和规矩没有自由裁量的余地 。它详细而清晰地阐明了必要的行动或不行动，其本质是一种管理决策 。规则通常是最简单的计划形式 。规则不同于程序 。首先，规则指导行动，但没有规定时间顺序；其次，程序可以看作是一系列的规则，但一个规则可能是也可能不是程序的组成部分 。比如“禁止吸烟”是规定，但与程序无关；而一个规定客户服务的程序，可能会表现为一些规则，比如在收到客户需要服务的信息后，30分钟内给予回复 。规则不等于政策 。
政策的目的是指导行动，给执行者留有适当处理的余地；虽然规则也起到指导作用，但在适用规则时，执行人员无权自行处理 。必须指出，就其性质而言，规则和程序旨在限制思想；因此，规则和程序只在组织成员没有必要使用自己的酌处权时使用 。7)方案(或规划)方案是一个全面的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及完成既定行动过程所需的其他因素 。一个计划可大可小 。通常，一个主要方案(规划)可能需要许多配套计划 。在实施主要计划之前，必须制定这些支持计划并付诸实施 。所有这些计划都必须协调和安排 。8)预算预算是用数字表示预期结果的陈述 。预算通常是为计划服务的，它本身可能就是一个计划 。规划的本质规划的根本目的是保证管理目标的实现 。从事规划工作并使之有效发挥作用，必须把握规划的本质 。主要表现在以下四个方面：1 。计划的普适性与计划的概念相对应，计划的普适性也有两层含义：一是指社会所有部门、环节、单位、岗位都必须有相应的计划，才能有效实现管理目标 。上至国家，下至一个团队，甚至个人，都是如此 。第二，所有的管理者，从高层管理到一线基层管理，都必须从事计划工作 。计划是任何管理者的基本职能 。也许他们各自的策划工作范围和特点是不同的 。但是，所有的管理者都必须做计划工作，他们必须在上级规定的政策允许的范围内做好自己的计划工作 。如果一个管理者不规划任务，那他是不是管理者就很值得怀疑了 。在管理学的研究中发现，基层管理者责任感的最重要因素是他们从事计划工作的能力 。2.计划的首要地位将计划置于管理职能的首位，不仅因为从管理过程的角度来看，计划先于其他管理职能，而且因为在某些场合，计划是唯一付诸实施的管理职能 。计划的结果可能导致一个决定，即不需要组织、领导、协调和控制 。例如，如果对是否建立一个新工厂的计划研究得出的结论是一个新工厂是不经济的，那么就不存在计划、组织、领导和控制一个新工厂的问题 。计划之所以居于首位，是因为它影响和贯穿着组织、领导、协调、控制等各种管理职能 。3.计划的科学性无论制定什么计划，都要遵循客观要求，符合事物自身发展的规律，不能脱离实际情况，随意发明想象 。搞规划就是通过管理者的精心策划和主观能动性，让本来不可能发生的事情成为可能，让本来可能发生的事情成为现实 。因此，在规划工作中，第一，要有实事求是的科学态度，从实际出发，量力而行；第二，要有可靠的科学依据，包括信息准确、数据完整等 。第三，要有正确的科学方法，如科学预测、系统分析、综合平衡、方案优化等 。只有这样，整体规划才能建立在科学的基础上，既有创造性，又有可行性 。4.计划的有效性 。计划既要保证组织目标的实现，又要从众多计划中选出最佳计划，从而合理利用资源，提高效率 。所以计划要追求效率 。计划的效率可以通过计划对组织目标的贡献来衡量 。贡献是指已实现的组织目标和效益，扣除制定和实施这一计划所需的费用和其他因素后的盈余 。
在所要完成的目标确定的情况下，效率也可以用制定和实施计划的成本以及其他相关成本(如计划实施所带来的损失和风险等)来衡量 。).如果计划能获得最大的盈余，或者计划以合理的成本达到目标，这样的计划就是有效率的 。需要注意的是，在衡量成本时，不仅要用时间、金钱或产量来衡量，还要考虑个人和集体的满意度 。计划的作用在管理实践中，计划是其他管理职能的前提和基础，也渗透到其他管理职能中 。列宁指出：“任何计划都是一个尺度，一个准则，一座灯塔，一个路标 。”它是管理过程的中心环节 。因此，计划在管理活动中起着特别重要的作用 。1.规划是一个组织生存和发展的纲领 。我们正处于一个经济、政治、技术和社会变革与发展的时代 。在这个时代，变革和发展给人们带来机遇的同时也带来了风险，尤其是在市场、资源和势力范围的竞争中 。如果管理者能够在看到和利用机会的同时，将风险降到最低，即在通往目标的道路上搭建一座便捷而稳固的桥梁，那么组织就能在机会和风险的纵横选择中立于不败之地，生存和发展 。如果计划很差，或者根本没有计划，后果不堪设想 。2.规划是组织协调的前提 。现代社会，各行各业的组织及其内部组成部分的分工越来越细，流程越来越复杂，协调关系越来越紧密 。要把这些复杂的有机体科学地组织起来，使各个环节、各个部门的活动在时间、空间、数量上相互衔接，既围绕总体目标，又各行其道，相互协调，就必须有一个严密的计划 。如果没有计划的组织、协调、控制等 。在管理上，汽车装配厂事先没有工艺设计同样是不可想象的 。3.该计划是指导实施的指南 。计划的本质是确定目标，并指定实现目标的方法和手段 。因此，如何一步步向既定目标推进，最终实现组织目标，计划无疑是管理活动中所有人行为的准则 。它引导不同空间、不同时间、不同岗位的人，围绕一个总目标，有序地实现各自的子目标 。如果行为不是以计划为指导，被管理者必然会表现得盲目、漫无目的，而管理者则会表现为一种自相矛盾的、武断的决策 。这样一来，组织秩序就会混乱，导致事倍功半，浪费人和钱 。现代社会，可以说几乎每一项事业，每一个组织，甚至每个人的活动都离不开蓝图 。4.计划是控制活动的基础 。计划不仅是组织、指挥和协调的前提和准则，而且与管理和控制活动紧密相连 。为策划各种复杂的管理活动确定了数据、规模和标准，不仅为控制指明了方向，也为控制活动提供了依据 。经验告诉我们，计划外的活动是控制不了的，没有控制 。因为控制本身就是纠正与计划的偏差，使管理活动与目标的要求保持一致 。如果没有计划作为参数，管理者就没有了指南针，没有了尺度，管理活动就不会出现偏差，那么如何控制活动呢？从上面可以看出，我们说计划是管理职能的首要职能，不仅仅是顺序的问题，而是管理职能在实际管理活动中的关系和地位，不能含糊 。实践中有效的计划方法主要有目标管理、滚动计划和网络计划技术 。
【电商红手印计划是什么】1.目标管理是一套基于泰勒科学管理和行为科学管理理论的管理体系 。其概念最早由管理专家彼得德鲁克于1954年在其名著《管理实践》中提出，随后他提出了“目标管理与自我控制”的思想 。德鲁克认为，并不是有了工作就有了目标，相反，有了目标就能决定每个人的工作 。因此，“企业的使命和任务必须转化为目标 。”如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然会被忽视 。所以管理者要通过目标来管理下属 。组织的高层管理者在确定组织目标时，必须对其进行有效的分解，并转化为各个部门和个人的子目标 。管理者将根据子目标的完成情况对下属进行考核、评估、奖励和惩罚 。2.滚动计划法滚动计划法是按照“越来越近，越来越厚”的原则制定一定时期的计划，然后根据计划的执行情况和环境的变化对未来的计划进行调整和修正，分阶段向后推移，短期计划和中期计划相结合的一种计划方法 。这种方法根据计划执行情况和环境变化，定期修改未来计划，分阶段推进，使短期计划和中期计划有机结合 。因为在计划工作中很难准确预测未来影响组织生存和发展的经济、政治、文化、技术、产业、客户等变化因素，而且随着计划周期的延长，这种不确定性会越来越大 。所以，如果机械地执行几年前就准备好的计划，或者机械地、静态地执行战略计划，就可能导致巨大的失误和损失 。滚动计划方法可以避免这种不确定性的不利后果 。具体的办法就是详细的做一个计划 。3.网络规划技术网络规划技术于20世纪50年代末在美国产生并发展起来 。该方法包括各种基于网络的判断方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等 。计划技术是随着现代科学技术和工业生产的发展而产生的一种科学的计划管理方法 。20世纪50年代，为了适应科学研究和新的生产组织管理的需要，国外出现了一些新的计划管理方法 。1956年，美国杜邦公司研究创造了网络计划技术的关键路线法(简称CPM)，并在某化工项目中试用，取得了良好的经济效益 。1958年，美国海军武器部在发展北极星导弹计划时，应用计划评估方法(简称PERT)对项目进行计划、评估、评审和控制，取得了巨大成功 。20世纪60年代初，网络规划技术在美国得到普及 。所有新的建设项目都采用了这种新的计划管理方法，并开始将其引入日本和西欧其他国家 。随着现代科学技术的飞速发展和管理水平的不断提高，网络计划技术也在不断发展和完善 。目前，它已广泛应用于世界各国的工业、国防、建筑、交通和科研等领域，成为发达国家流行的现代生产管理的科学方法 。规划程序任何规划工作都必须遵循一定的程序或步骤 。虽然小规模的计划相对简单，大规模的计划更复杂，但管理者在制定计划时的工作步骤是相似的，依次包括以下内容：1 。识别机会先于实际的规划工作 。严格来说，它不是计划的组成部分，但却是计划工作的真正起点 。因为它预测未来可能发生的变化，清晰完整地认识到组织发展的机会，找出组织的优势、劣势和位置，认识到组织利用机会的能力，认识到不确定因素对组织可能产生的影响 。了解机会对于做好规划非常重要 。一位管理专家说，“知道机会是战胜风险生存和发展的关键 。
“诸葛亮‘借草船之箭’的故事流传千古，其高明之处在于三天后江面上起雾，而君却有了不学水而战的机会，神奇地实现了自己的战略目标 。商业上有很多这样的例子 。2.设定目标和制定计划的第二步是在认清机会的基础上，为整个组织及其下属单位设定目标 。目标是指预期的结果，它为整个组织、部门和成员指明了方向，描绘了组织的未来状况，可以作为衡量实际绩效的标准 。计划的主要任务是将组织目标层层分解，落实到各个部门和活动中，形成组织目标结构，包括目标的时间结构和空间结构 。3.确定前提条件 。所谓规划工作的前提条件，就是规划工作的假设，简而言之就是规划实施时的预期环境 。规划人员对规划前提了解得越详细、越透彻，并能始终如一地应用，规划就越协调 。根据组织的内外部环境，规划工作的前提条件可分为外部前提条件和内部前提条件；根据可控程度，规划工作的前提条件可分为不可控、部分可控和可控三种前提条件 。外部前提多为不可控和部分可控，内部前提多为可控 。越是不可控的前提条件，不确定性越大，就越需要通过预测来确定其发生的概率和影响的程度 。4.拟定备选可行方案的第四步是寻求、拟定和选择一个可行的行动方案 。”条条大路通罗马”形容有许多方法可以达到某个目标 。通常最显眼的方案不一定是最好的方案，最好的方案不是对过去的方案稍加修改和演绎就能得到的 。一个不引人注目的方案或者人们通常想不出来的方案通常效果最好，这就体现了方案创新的重要性 。另外，方案越多越好 。制定计划时很少没有合理的替代方案 。更常见的不是寻找更多的备选方案，而是减少备选方案的数量，以便分析最有希望的方案 。即使我们使用数学方法和计算机，我们仍然必须限制备选方案的数量，以便我们能够集中分析少数最有希望的方案 。5.备选方案的评价在找出各种备选方案并检查其优缺点后，下一步就是根据前提条件和目标权衡其优缺点，对备选方案进行评价 。评价本质上是一种价值判断，一方面取决于评价者采用的评价标准；另一方面取决于评价者给每个标准的权重 。一个方案看似最赚钱，但需要大量现金，资金回收慢；另一个方案可能看起来利润较低，但风险较小；第三种方案目前收益不大，但可能更适合公司的长期目标 。应采用运筹学中比较成熟的矩阵评价法、层次分析法和多目标评价法进行评价和比较 。如果在某项业务中，唯一的目标是当前利润最大化，如果未来不是不确定的，如果不需要担心现金和资本的可获得性，如果大部分因素可以分解成确定的数据，那么在这样的条件下的评估就会相对容易 。然而，由于规划者通常面临许多不确定因素、资金短缺和各种无形因素，评估工作通常非常困难，即使是简单的问题 。一个公司想生产一种新产品主要是为了它的声誉；预测结果表明，这可能会造成财务损失，但声誉的获得能否抵消这种损失仍是一个未解决的问题 。
因为在大多数情况下，备选方案很多，要考虑的变量和约束条件也很多，评估会异常困难 。在评估备选方案时，要注意以下几点：一是仔细考察每个方案的约束条件和隐患；第二，要用整体利益的观点来衡量计划；第三，既要考虑可以用数量表示的有形因素，也要考虑不能用数量表示的无形因素 。第四，要动态考察计划的效果，既要考虑计划实施带来的收益，也要考虑计划实施带来的损失，要特别关注那些潜在的和间接的损失 。6.选择计划计划工作的第六步是选择计划 。这是在前五步的基础上做出的关键一步，也是决策3354的实质性阶段——选择阶段 。可能有时候同时有两个以上的可取方案 。在这种情况下，需要确定先采取哪种方案，其他方案作为备用方案进行细化和完善 。7.衍生计划的基本计划需要衍生计划的支持 。比如某公司年初制定了“当年销售额比上年增长15%”的销售计划，与生产计划、促销计划等多项计划挂钩 。例如，当一家公司决定开辟一项新业务时，这个决定需要许多衍生计划来支持，如雇用和培训各种人员的计划、筹资计划、广告计划等等 。8.在做了决定，确定了方案之后，规划的最后一步就是把方案变成预算，并使之数字化 。预算编制，一方面是为了让计划的指标体系更加清晰，另一方面也是为了让企业更容易控制计划的执行 。定性计划往往在可比性、可控性和奖惩性上有难度，而定量计划则有硬约束 。
什么是计划管理？
管理是一系列管理工作的总称，是指社会主义国家通过制定和实施计划，组织、指导、调节和监督整个国民经济和社会的发展，协调社会再生产各环节之间关系的一系列管理活动 。根据涉及的方面不同，分为工业、农业、交通、固定资产、物资、商业、人口、劳动、金融、信贷、科技、外经等方面的计划管理 。根据范围的不同，有宏观经济计划管理和微观经济计划管理 。建立社会主义公有制是对整个国民经济实行计划管理的先决条件 。管理的好处公司无论是实施长期计划、生产计划还是成本计划，其目的都是为了提高工作效率，有效合理地配置公司资源，进一步落实目标责任制，提高管理决策的科学性和员工岗位评价的可操作性 。1、产生积极的态度，充满激情、信心和勇气；2.看清使命，产生动力；3.体现生存的意义和价值；4、有助于抓住重点；5.自我完善，不断进步 。
什么是计划
计划是所有管理职能中最基本和最重要的，它与其他四项职能密切相关 。因为规划既包括选定组织和部门的目标，也包括实现这些目标的方法 。主管围绕计划中规定的目标，从事组织、人员配备、指导和领导、控制等活动，以实现预定的目标 。为了使组织中的各种活动有节奏地进行，必须有一个严格统一的计划 。从提高组织经济效益的角度来看，规划是非常重要的 。工作可分为广义和狭义 。1.广义：制定计划、执行计划、检查计划执行情况三个紧密联系的工作过程 。2.狭义：制定计划，即根据实际情况进行科学预测，权衡客观需要和主观可能，提出未来一定时期要达到的目标和实现的途径 。资料：管理职能一般按照管理过程的内在逻辑分为几个相对独立的部分 。管理职能的划分并不意味着这些管理职能互不相关，完全不同 。划分管理职能的意义在于，管理职能将管理过程划分为几个相对独立的部分，在理论研究中可以更清晰地描述管理活动的全过程，有助于实际管理和管理教学 。划分管理职能，管理者有助于在实践中实现管理活动的专业化，使管理者更容易从事管理工作 。管理领域的专业化和生产领域的专业化一样，可以大大提高效率 。同时，管理者可以运用职能观点建立或改革组织，根据管理职能规定组织内部及其内部结构的责任、义务和权力，从而确定管理者的数量、素质、学历、专长、技能和知识结构 。管理职能之间的关系：(1)它们之间存在着内在的逻辑关系 。(2)管理职能在实践中不能完全分离，而是相互融合 。功能的基本内容：规划功能：对未来活动的一种提前规划 。内容：研究活动条件，做决定，制定计划 。组织：为了实现组织目标，规定每个组织成员在工作中形成的合理分工与合作关系 。内容：设计组织结构，人员配备，组织，运作和监督 。领导职能：管理者利用组织赋予的权力，指挥影响和激励组织成员努力实现组织目标的过程 。内容：指挥功能、协调功能和激励功能 。控制职能：保证组织各部门的各个环节都能按照预定的要求运行，实现组织目标的一种管理活动 。内容：拟定
一种是计划工作，是指对组织的外部环境和内部条件进行分析，提出未来一定时期内要实现的组织目标和实现目标的解决方案 。另一种是计划形式，是指以文字和指标表达的组织、组织内不同部门和成员，关于未来某一时期行动的方向、内容和安排的管理文件 。主要的分类标准有：计划的重要性、时限、清晰性和抽象性等 。但是，根据这些分类标准，得到的方案类型并不是相互独立的，而是密切相关的 。比如短期计划和长期计划，战略计划和运营计划等 。基本职能规划是建立目标和确定实现目标的必要步骤的过程，包括评估机会、建立目标、制定实现目标的战略计划、形成协调各种资源和活动的具体行动计划 。简单来说，规划就是解决两个基本问题：第一是做什么，第二是怎么做 。组织的其他一切工作都要围绕计划所确定的目标和方案来进行，所以计划是管理的首要职能 。
什么是计划？
首先，明确项目的目标和要求 。对目标和需求的理解和描述，不能只站在自己一方，要关注用户的立场，与用户的需求挂钩，才能与用户沟通好，达成一致 。同时，要搞清楚给什么条件才能完成项目目标 。项目经理联盟第二步，根据项目目标和要求，确定项目的范围和不在范围内的工作 。需要WBS(工作分解结构)来确定工作范围 。对于工作范围的定义，它可以分解为工作包 。项目经理联盟的第三步是根据工作范围的定义，继续分解完成每个工作包所需要的活动，根据活动之间的关系安排活动的顺序，估算活动所需的时间，确定活动所需的资源，从而制定项目进度 。同时也可以制定出初步的资源计划；项目经理联盟篇第四步，有了进度计划和资源计划，根据完成项目活动所需的资源，可以进行成本预算和分配，获得项目成本计划；项目经理联盟第五步，确定满足哪些资源，需要通过采购获得哪些资源，购买哪些资源更划算，何时需要哪些资源，从而获得项目采购计划 。由于项目管理日清是一个完美契合PDCA理念的工作软件，所以我所有的工作都是在日清中进行的，自然也是PDCA工作流在日清中的实现 。日清的计划部分可以用来计划自己的短期工作内容，并与日程同步，然后利用工作日报、工作周报、工作月报进行阶段性总结 。所有的工作内容都存档，“核对”步骤也在日清进行 。如果失败，将再次回收 。

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