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2001樊登--《可复制的领导力》金句下部

《可复制的领导力》
什么是领导力？
你以为：领导力是权力、威严、号召力……
领导力能够学得会吗？
你以为：领导力是天生的，基因里带来的能力。
中西方的领导力有区别吗？
你以为：好像有，但是不知道有什么区别。
我们沉浸在固有的认知中，固执地相信领导力是一种天生的能力，是一种高不可攀的“那些人”拥有的能力，是后天难以习得的。
樊登博士的《可复制的领导力》，给了陈旧观念重磅一击。他负责地告诉我们，领导力并非一种神秘的能力，它就是一系列的工具，是任何一个普通人都可以学得会的能力。如果你想在这样扑朔迷离的时代，抢占先机，收获尊重，活得体面而富有尊严。那么，你应该来学习领导力这门课。
我们在生活中遇到非常多的困难和困扰，其实往往是因为我们缺乏领导力的关系，因为我不善于沟通，不善于倾听，甚至不善于布置工作，所以导致人和人之间产生了大量的矛盾，为了解决这些矛盾、苦恼和困扰，我们才有了《可复制的领导力》这门课。
什么叫做可复制的领导力呢？就是领导力这件事情不是天生的，也不是靠后天的打拼所摸索出来的，不是一种个性化的东西，而是一系列的工具，西方认为领导力就是你怎么跟员工说话，怎么布置工作，怎么表扬他，怎么批评他。
那如果我们稍微把职场当中的领导力的这些能力应用一点，在我们的家庭当中。对我们的家庭成员表达出足够的尊敬和信任，对他们展开倾听，用结构化的方式跟他们谈话，你会发现家庭成员的心情也会好。尽管我们都很熟，都是一个屋檐下非常熟悉的亲人，但是如果我们照顾不到对方的情绪，我们不会用良好的沟通方式跟他说话，家也会成为一个伤人的地方，所有在《可复制的领导力》这门课程里面你要学到什么呢？首先是如何界定领导者的角色，领导者，管理者和执行者到底有什么样的不同，其次，领导者怎么样去营造良好的氛围，只有营造了良好的氛围，才能让家里的人和公司的人一样，愿意为这个家做贡献，越来越这个公司的工作出力。然后接下来我们要学会一系列的工具，其中包括倾听、给予和接受反馈，设定目标等等。
这些东西都是我们在日常生活和工作当中一定会遇到的工具和方法，会和不会区别很大，我有很多上过这门课程的学员都会感慨说早知道沟通这么简单，我的人生就不会痛苦那么多年了。因为往往在我们对一件事情完全无知的时候，我们是根本想象不到自己应该学习些什么东西，所以就算是为了自己的孩子能够有一个幸福的童年，就算是为了自己和自己的配偶能够更加开心的携手走过人生的下半场，就算是我们为了我们的职业生涯能够过得更加愉快一点，创造一些有效的业绩。我们也应该打开自己的好奇心，撕开一个小小的缺口来了解一下到底什么是领导力，领导力究竟能不能够复制。那既然有那么多的人尝试过了可复制的领导力，并且用他们改善了自己的生活和工作，我相信多多少少对您一定会有效，所以希望大家能够在他们的平台上听这门课程，并且把它应用在我们的生活当中，只要你不断的使用，这个工具就一定是你的。
23：
一个普通员工如何才能具备领导力呢？
1.建立信任
当你还是一个普通员工时，最重要的工作就是保质保量完成领导分配的任务，赢得领导的信任；工作中与同事友好相处，赢得同事的喜爱；为客户提供优质的服务，赢得客户的肯定。
虽然本职工作是升迁的必要条件，但是要想成为一个优秀的管理者，拥有管理者的意识和觉悟也是非常重要的。
24 ：
建立团队到了这个阶段，团队管理者的角色定位开始显现。我们的很多工作需要尽可能通过员工完成，为员工能力提升创造一切便利，而不是越俎代庖，事事参与。要知道，事事操心的诸葛孔明，最后的结果就是活活累死。话虽这样说，但是中国的老板最常见的管理错误就在于事事操心。一个常见的现象是中国的老板都非常勤劳，整日起早贪黑，忙忙碌碌。
相比之下，员工反而感到无所事事。
25：
建立体系
为什么有的人带团队，只要他不在，团队就乱成一团麻；而有的人带团队，他可以自由出差、出国进修、呼朋访友？这就涉及管理者成长的第三个阶段——建立体系。体系就像是一个精确运行的机器，一旦建立起来，就会自然运转下去，不会因为个别因素而停止。既然是机器，必然要有运行规则，这就是体系中标准建设的内容。
（1）制定标准
（2）引进技术
26：
不要用人管理人，要用目标管理人
企业管理，说到底就是目标管理
什么是目标？那种让人朝思暮想、做梦都想、时刻不忘，而且一想起来就会热血沸腾的，才能叫目标！毫无疑问，这样的目标必然能产生极大的驱动力，让人为了达到目标不断努力，甚至浴血奋战。
目标，是企业的愿景和灵魂。推动企业方向型目标的完成，则是团队管理者存在的意义和使命。一个有使命感的团队管理者，代表了企业真正的魂。也只有这样的团队管理者才能谋划千计万计、克服千难万难，一步一步地朝着企业的方向型目标前进。而只有以企业的方向型目标为导向，整个团队的管理工作才能有章可循、条理清晰、一通百通。
27：
1. S=Specific（明确具体）
目标必须是明确具体的，只有这样团队成员才能正确地理解，才能知道如何操作。简单来说，就是指总的销售额、每个团队的销售额、每个人的销售额、完成时间、责任人、可提供的资源和支持等要素都必须明确具体，并且能够有效地传达给所有成员。
所以，团队管理者在制定目标、传达目标时，一定要做到明确具体，让团队成员真正
理解并接受。
2. M=Measurable（可量化）
3. A=Attainable（可接受、可实现）
4. R=Realistic（相关性、符合实际）
5. T=Time-limited（有时间限制）
28：
目标管理的标准化
第一步，利用目标书写公式写出目标。
第二步，列出阻碍目标实现的因素。
第三步，列出可以帮助目标实现的条件。
第四步，写下个人特征，便于做到知人善用。个人特征是指个人突出的品质，比如聪明、善于交际、善于思考等。
第五步，按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自要做的事情。
29 ：
警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害
鉴于反馈对于工作进程的巨大促进作用，管理者有必要学习如何正确进行反馈。一般而言，反馈分为两类，一类叫作鼓励性反馈，即正面反馈，另一类叫作纠正调整式反馈，即负面反馈。顾名思义，鼓励性反馈是在员工做对事情时管理者给予的反馈，俗称表扬；纠正调整式反馈就是在员工做错事情时管理者给予的反馈，俗称批评。
30 ：
推理阶梯的全过程
者丹尼尔·卡尼曼写过一本影响力很大的书《思考，快与慢》。书中的主要观点是：我们根本不是理性的人，很多决定都是在稀里糊涂的状态下做出的感性决定，崇尚理性思维的博弈论很少在实际生活中得到应用。
1.收集数据
每个人每天都会接收来自各界的大量信息，这些是产生推理的基础。
2.选择性接收数据
尽管我们不愿意承认，但“选择性接收”才是大脑处理信息的固有方式。有句老话：“顺眼的人越看越顺眼，讨厌的人越看越讨厌。”说的就是这个道理，没人能够避免。
【2001樊登--《可复制的领导力》金句下部】樊登～《可复制的领导力》
31 ：
管理者在批评员工之前，一定要问自己：“此事是否可能只是我的推理，实际情况并非如此？”这个问题对于管理者而言十分重要，“智者疑邻”的故事大家都听过，实际工作中，由于管理者心中对于某件事已经有了定论，在沟通时便不会给员工反驳申诉的机会。
在这种前提下交流，谈话气氛势必较为沉闷。员工会认为既然管理者已经有了结论，再争辩也没有意义，不如将情绪藏在心底。带着情绪去工作的员工，出错的可能性会大大增加，以致陷入恶性循环。
32 ：
如果将批评改称为反馈，就意味着在谈话之前，管理者不会对员工的所作所为做出任何主观结论，只是陈述自己看到的现象以及对这种现象的担忧。这样一来，员工就握有一部分自主权。从命令式变成协商式，不仅是谈话内容的变化，也会对员工的心理造成微妙的影响。经过这样的谈话，管理者与员工都进一步了解到对方的想法，管理者可以更加放心地让员工去自我发挥，员工也更能明白管理者的要求，他得到了相应的尊重，主观能动性自然会大大提升。
33：
倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导。倾听不能止于听，在听的过程中要对信息进行解析，并给出积极的回应。
聼：它是由“耳、壬、直、心”四字会意。“壬”就是人直立的样子，整个一个字的意思就是声音通过耳朵直达于心，用心领悟。所以我们看看古人是怎么强调“听”的。
34：
倾听的要点是吸收对方的信息
沟通学里有一个原理：两人谈话时，先说话的那个人会在谈话前5秒开始想我要说什么；开始谈话之后，另一个人就会在5秒内开始思考对方下一句要说什么。换句话说，在5秒之后，倾听者实际上一直在构思自己要说的话，对方的话大部分都没有听清。而一个善于沟通的人，也只是将这个时间延长到30秒而已。由此可见，认真倾听是一件很不容易的事，能做到的人能力都不一般。
35：
提问
倾听是不是就是保持一种姿态到最后？当然不是。在倾听的时候，适时提出一些问题，对方才会有意愿做更多的交流和沟通。提问不只是证明你在听，同时传递的还有对谈话者的尊重和信任。善于在倾听中提问，会让对方感受到尊重，更容易赢得信任，而这正是领导力产生最重要的基础，这些都是通过倾听可以达到的。姿态优美不是最重要的，重要的是实时反馈。
36 ：
复述
（1）封闭性问题
封闭性问题是指那些只能用“是”或“不是”等具体答案来进行解答的问题。这种提问方式在销售层面有着较为广泛的应用，为的是不给客户考虑的空间，只要回答“是”或“不是”就好，造成一种心理催眠效果，“7 YES成交法”是其典型代表。
37 ：
复述
大家在工作中，有没有遇到这样的情况，分明当时听得也很认真，两人都说好的事情，到关键时刻发现两人的理解不一致，导致事情最后进行得非常不顺利。这就是倾听的第三个环节出了问题。我们需要对倾听的结果有一个确认的过程，这个过程叫作复述。为什么一定要复述呢？
在沟通中我们经常会遇到一个问题——沟通漏斗：管理者心里想的是100%，在众人面前用语言表达时，已经漏掉了20%，只剩下80%。而这80%的事情被倾听者接受后，由于文化水平、知识背景等关系，只留下了60%。实际上，真正被倾听者消化理解的大概只有40%。等到员工遵照领悟的40%具体行动时，已经变成了20%.
38：
肢体动作比语言更重要
倾听的范围包括说出来的话以及没有说出来的部分。在没有说出来的部分中，肢体动作是非常重要的成分。一个优秀的管理者，不只在倾听语言，也在观察行为。解读肢体动作的重要性在某种程度上甚至已经超越了语言本身。
39 ：
反映情绪是与人沟通最重要的根基。如果我们面对对方的失控，只是重复地说“冷静点”“理智点”，而根本不照顾对方的情绪，那么对方的情绪就会越来越坏，最后导致事情谈不拢。所以首先要处理的问题是情绪，而不是你手上所谓的“正经事”。
比如，管理者可以问员工“这件事让你很心烦，对吗？”“这件事让你很难过，对吗？”“这件事让你很悲伤，对吗？”等类似的问题，实际上就是我们前文所说的封闭性问题，你只需要让对方回答“是”或者“否”。
对方说“否”，说明他的情绪并非我们描述的那样，需要转换方向继续调整；对方说“是”，他的情绪就会变好一些。我经历过很多这样的事情，也多次使用过这个办法，发现每次都有效果。那就是，只要能够想办法让对方说“是”，情绪就会缓和下来。
40 ：
管理者在面对情绪失控的人时，最好的办法就是千方百计让他说“是”。只要他说了“是”，情绪会马上缓和，因为他从这个回答中找到了认同。认同感的获得有非常鲜明的性别差异，女性比男性要强很多，很多女性与人交谈的目的就是寻求共情。在这一方面，男性管理者不妨多向女性学习。
41：
三级反馈：表扬他并告诉他原因
作为管理者，我们需要让员工明确知道
他做什么事情会得到表扬。但是在以往的管理经历中，我们却花了大量时间让员工明白做什么会被批评。这样一来，员工就会像实验中承受巨大压力的小白鼠一样，不敢越雷池一步，或者即使迈出这一步，也难免会做错，形成一个不良循环。
给员工正面反馈的另一个作用，就是为团队营造独特的价值观以及团队文化，增强团队凝聚力，即使遭遇困境，也不会让团队陷入一盘散沙的境遇。
在日常工作中，对员工的工作表现及时给予正面积极的反馈，可以营造和谐的团队氛围，让各成员感受到尊重和信任，让员工找到工作的意义。
42 ：
给予反馈
给予反馈的过程有很强的个人色彩，每个管理者都有自己的谈话风格，有金刚怒目，也有和风细雨。风格无所谓对错，但内容有其标准。在这里，我向各位管理者推荐一个给予反馈的标准化工具BIC。
BIC要一次性说完。
第一部分：B（事实）叙述
第二部分：I（影响）
第三部分：C（后果）
43 ：
所谓行动，是指实现目标的具体步骤。
只有把目标落实到具体行动上，目标才有实现的可能，负面反馈也是如此。只有将反馈结论落实在具体行动上，谈话内容才能落地，而不是仅仅停留在口头上。反馈是为了塑造员工行为，管理者需要总结以往的行动经验，为新计划的推出做好铺垫。
樊登～《可复制的领导力》????

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