工程师计划1->|工程师计划1-> 项目管理1 | 项目与项目管理工程师计划1-

这学期报了一门课，项目管理，是一门网课，但跟之前不一样，我期待能够从这门课中学到一些东西。这是我上学期在组织毛概小组大作业时遇到困难时，意识到自己应该学习这门课。

工程师计划其实是一直以来想要把学习的一些方法论的笔记整理的一个系列，项目管理只是其中之一，项目管理子系列根据课程安排，可能会有八篇，后续可能会有零散的团队管理复盘文放在这个子系列中。工程师计划后续我还想继续学习博弈论基础、武器大全等等，总之是一个偏文、偏爱好、偏工具箱的系列。

00 初识先明确第一印象，项目管理是使梦想变为现实的管理艺术，是一种教给人们系统做事的方法。
管理者的核心能力：

系统的思维能力
系统地分析、全面的考虑一个问题的能力；
系统的做事能力
如何有效完成一件事的能力；
如何在给定的资源、时间等约束下实现任务目标，如何有效监控任务执行的进程，如何分析任务执行过程中的不确定性和风险等。
概括来讲就是做人（系统的思维能力）与做事（系统的做事能力）。

00-1 系统的思维能力
健全的思考比任何事物都要实用。
系统思维其实是看待问题的角度、观念和思路的系统性，要求完整和全面，涉及如何看待问题和认识问题、解决问题的思路、人际关系的处理、沟通的思路和角度、工作的思路与态度等等。

系统思维能力的方法论：系统工程。
即从系统的观点出发，跨学科考虑问题，运用工程的方法去研究和解决系统问题，实现系统目标的综合最优化。核心特征是注重系统思考、坚持问题导向、采用系统方法。
系统观念
就是整体最优的观念，是人类认识社会、认识自然过程中形成的一种全局 / 整体观念。
系统思维能力的核心，就是应用系统工程方法论来处理问题的能力。
- 把混乱的东西条理化：系统
- 把条理的东西合理化：科学
- 把合理的东西细分化：细节
- 把细化的东西有机化：人际和谐
- 把有机的东西最优化：多快好省

00-2 系统的做事能力
系统的做事能力实际上是实现目标和完成任务过程中的系统计划和控制能力。具体包括：

任务目标的完整描述：做什么；
任务工作范围的有效界定（范围、质量）：做多少、做到什么程度；
任务安排的系统计划（时间、资源、费用）：怎么做任务；
任务实现过程中的有效控制（控制和沟通）：怎么控制任务进程；
任务实现的不确定性分析（风险）：如何确保任务的可完成性；
任务实现团队工作的有效组织：团队管理；

我认为系统做事的能力要从实践中摸索，从一次次小组合作中的组织管理中、创新竞赛的团队合作的进度协调中，在每次事后总结复盘得失，再结合项目管理的理论知识，进行优化与改进，不断提高自己系统做事的能力。
00-3 项目管理基础
最刚开始已经提到，直观上讲，项目管理是使梦想变为现实的管理艺术，是一种教给人们系统做事的方法。
更具体通俗地来说，假设我们要做一件事情，有一定的约束和目标要求（比如时间、资源、人力等条件限制），如何在这些约束条件下达到预期目标的过程管理就是项目管理。
事实上项目管理发生在几乎所有的情境下，比如小组的期末大作业，我们明确主题后，聚在一起把思路理一理，把每个环节具体分配到个人，明确任务的边界和时限，并指定一个具体的负责人进行监控等，就是项目管理。
01 项目管理的产生和发展接下来从项目管理的产生和发展中感受一下其中的科学思想和执行必要。
围绕一个目标的团队合作工作，是项目管理的产生土壤。项目管理就起源于工程和工程管理，项目管理古已有之，比如中国古代的长城等巨型项目，离不开项目管理，但这个概念作为一个重点被人们注意到、被提出，还是在上世纪：

传统项目管理起源于建筑业，上世纪30年代~50年代；
采用横道图（也叫甘特图），通过水平线条来进行项目的规划和控制。今天我们可以通过excel软件就可以画出横道图

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近代项目管理起源于大型国防工业，上世纪50年代`70年代；
开发、推广、应用网络计划技术，其中的关键路径相关概念，与计算机数据结构这门课中的图算法还有点联系。
现代项目管理是与其他管理学科交叉发展的学科，上世纪90年代至今；
发展成为一门比较完整的独立学科体系；
以上划分并不是完全按照时间划分的，而是根据其管理技术的层级进行划分。不同地方的划分也不尽相同，了解其中大致的分野即可。

01-1 现代项目管理的发展
项目管理最早由美国军方创立，被誉为“美国国防部对当代管理科学与实践的13项重大贡献之一”：

20世纪40年代，美国把研制第一颗原子弹的任务作为一个项目来管理，并命名为“曼哈顿计划”，项目管理着重计划和协调，特征是用横道图进行项目规划和控制。
20世纪50年代，美国“北极星”导弹的研制，在汉密尔顿及洛克菲勒公司的帮助下，提出“计划评审技术”来控制进度；使得北极星导弹研制时间缩短两年；

今天“计划评审技术”已经被归为网络计划技术的一种。
20世纪60年代，美国NASA在“阿波罗计划”中，通过立项、规划、评价、实施，开发出著名的“矩阵组织管理技术”，来应对多部门的协同工作

通过上面三个项目的例子，我们也可以总结一下项目管理学科的发展：

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三重约束是指：时间、费用、性能

20世纪70年代开始，项目管理逐渐扩展到了中型小型企业，项目管理技术及方法也在此过程中得到发展；
20世纪80年代，项目管理已经被公认为一种有生命力并且能够实现复杂企业目标的良好方法。
【工程师计划1->|工程师计划1-> 项目管理1 | 项目与项目管理】到今天，项目管理技术已经相当成熟，得到了广泛应用；项目管理成为了一个学科（形成了自己的知识体系）、一个专业（可授学士硕士博士学位）、一个职业（职业项目经理）。
01-2 中国项目管理的发展历程

20世纪60年代，华罗庚教授引进推广网络计划技术，并称为统筹法，他组织带领小分队深入重点工程中推广应用，取得良好经济效益；
1984年，云南鲁布革水电站工程日本中标公司的高效，让中国人看到了项目管理技术的作用，部委开始推广项目法施工，开始建立项目经理认证制度。1991年建设部全行业推广项目管理和项目精力负责制；
20世纪90年代，项目管理专业学会及协会成立，即1991年中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究委员会（PMRC）成立，标志着中国项目管理学科体系开始走向成熟；
2000年后，项目管理广泛培训、普及与应用
IPMP\PMP引进、推广，项目管理向不同行业扩展。
IPMP/PMP/CPMP专业资质认证火热化发展。

02 项目是一种广义的概念下面我们来认识项目，项目可以是一个很广泛的概念，而不仅仅是一个工程的工作，比如奥运会的大型活动筹办，环球旅行的计划实现等各种各样的事情。
02-1 项目的概念
人类自存在就开始开展有组织的活动，而这种行为逐渐分化为两种类型：

连续不断、周而复始的活动，称为“作业或运作”，比如企业日常的流水线生产；
临时性、一次性的活动，称为“项目"，比如企业的技术改造工作等。

组织中的一次性的，具有明确目标、预算和进度要求的多任务的活动就可视为项目。

项目有待完成，有特定的环境与要求；

在一定的组织内，利用有限资源在规定时间内完成任务；

任务要满足一定的性能、质量、数量、技术指标；

举例：举办各种类型的活动如一次会议、庆典等；实现一次旅行；开发一套软件；解决某个课题等
日常生活中的项目最典型的就比如是小组的期末大作业，有特定的主题要求，需要利用有限的资源在规定的时间内和不同知识背景的同学进行合作分工完成，并达到一定的水平指标（分数）
02-2 项目的特点

这部分讲解的有点冗余，就是对于概念的扩展，我把合到了一起，融入到了特点里。

特点：

项目由多个部分目标组成，需要多方合作才能完成，具有整体性；
通常是为了追求一种新产物才建立的项目，或是说目标明确；
可利用资源已知，即事先要有明确的预算；
可利用资源一旦确定，一般不会追加资源；
由严格的已知的时间界限，具有一定的生命周期；
项目的构成人员来自于不同专业的不同职能组织，彼此之间有依赖关系，并可能发生冲突，项目结束后原则上回到原组织，即具有临时性；
项目的产物及保安全或扩展通常由项目参加者以外的人员进行。
前面提到过的项目的三重约束：时间、性能、费用，成功的项目必须满足客户、管理层、供应商在这三约束上的不同要求。

03 项目管理 | 一种新的组织和管理方式这一部分来专业的了解项目管理。
项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门性的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
03-1 项目管理的核心思想
03-1-1 管理方式

项目管理的管理方式：
程序化、动态化、体系化、可视化
程序化强调从现状到目标一步步做什么样的工作，使用什么样的资源，达到什么效果等具体的可执行操作。
动态化强调在整个项目过程中不断地监督项目的执行状态，确保项目按照预期执行。
体系化强调项目管理到今天已经形成了完整的一套知识、方法、工具、理念体系，在项目实践中综合统筹考虑体系知识的应用以及体系利益关系的衡量。
可视化强调项目管理通过一些简单的直观的可视化工具，让我们对于整个项目有更宏观的把控；

03-1-2 核心理念

以团队为模式
强调有团队负责人，由团队合作完成这件事情；
以目标为导向
团队所要达成的目标要具体，大家朝着这个明确的目标努力；
以计划为基础
做事要有一个预期的计划，保证事情有一定的条理和时限。
以控制为手段
在计划执行的过程中要不断的监控，否则会出现计划破产严重的现象。
以客户为中心
任务结果要满足客户的需要，最后项目交付要让客户认可满意。这要求在整个项目执行过程中与客户不断沟通。

03-1-3 管理特征即优化整合、责权结合。
优化整合是一种目标，通过项目管理要优化企业内部的管理流程、资源配置，整合资源，使得企业的资源和效率可以得到最大的发挥。
责权结合是一种机制，要求在推行项目管理的过程中，要有一套奖励激励机制，调动积极性。
03-2 项目管理的特点

项目管理里的对象是项目或者是被当作项目处理的运作/作业
项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想
项目管理的组织具有特殊性、临时性
项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制
项目管理的关键是目标管理
项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境
项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性

成功的项目≠成功的项目管理，比如悉尼歌剧院的建设，它本身是建筑史上的明珠，但是其建筑过程却几经坎坷，可以说管理并不好。成功的项目管理涉及一个效率和各方面利益均衡的问题，而不仅仅是最终工程方面的成功。

03-3 与运作的比较

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上图中的第一个不均衡是指资源的不均衡。

可以理解为作业（运作）相对固定，有一套固定的可以稳定解决问题的方案，以及各种稳定的环境、资源和要求，运作管理相对注重效率和质量，以及与前期效率的比较；而项目具有独特性，解决问题的方案需要具体问题具体分析，环境、资源、要求等都不尽相同。但分析解决项目管理的思路和方法是有规律的。
03-4 项目管理的不同层次

宏观管理（项目群管理）
- 投资战略
- 投资政策
- 投资规划
- 项目安排与审批
中等项目管理（项目组管理）
- 部门投资战略和计划
- 项目的优先顺序
- 相应的行业政策
- 资金筹措、资源分配
小型/微观管理（单项目管理）
- 不同主体的项目管理：投资方、设计方、监理方、实施方等；
- 不同层次的项目管理：高层、中层、基层；
- 不同生命周期的项目管理：概念、规划、实施、收尾；

04 成功项目管理的知识内容

两个层次（企业应用实践）
- 企业层次（多项目）
  - 项目管理组织建立
  - 项目管理的制度建设
  - 项目投资决策与立项选择
  - 项目经理的培养与选拔
- 项目层次
  - 项目管理的工作步骤
  - 项目管理的操作流程建立
  - 项目管理的操作模板建立
  - 项目团队的管理与考核
四个阶段
- 是从大的生命周期上划分的，相互之间是分割的
- 概念阶段
  - 可行性分析、资金投入和回报分析等，决定该不该开始这个项目；
- 规划阶段
  - 决定如何去完成整个项目，从各个方面的要求和限制进行考虑；
- 实施阶段
  - 按照前面的规划做完这件事情，同时通过动态的监控就是纠偏调整；
- 收尾阶段
  - 项目汇报、展示、考核、检验等
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五个过程
- 五个过程按照项目的工作实际流程划分的，与四个阶段的差别在于五个过程不是割裂的，是交互在一起的；每个阶段，每个活动都可以采用这五个过程执行。
- 五个过程与四个阶段的关联：四个阶段与五个过程是相互交叉在一起的，每个阶段都要实施五个过程的内容，每个过程中也都有四个阶段的体现。
- 启动过程
  - 可行性分析，组建团队、确定负责人等
- 计划过程
  - 组织团队进行计划安排；
- 执行过程
  - 在执行过程中需要考量项目的进行情况，这时控制过程也同时发生了；
- 控制过程
- 结束过程
  - 验收、总结等
十个领域
- 范围管理
  - 确定需要开展活动的目标、工作内容和要求
- 时间管理
  - 对每项工作进行合理的计划安排，确保按时进行
- 费用管理
  - 对相关资源进行规划，预算费用
- 质量管理
  - 保证各个任务按照要求完成，符合利益相关者的要求；
- 人力资源管理
  - 落实项目中每项工作的实施人员及其责任；
- 沟通管理
  - 在整个项目过程中（课程上说是执行过程中，我觉得不合适），与各利益相关者及时通报进展情况，需求发生变化也要及时沟通；
- 采购管理
  - 对需求的物品进行计划；按照怎样的进度去采购；通过什么途径买；购买过程怎么管理；
- 风险管理
  - 监控和识别项目执行过程中可能出现的各种意外，准备一些预案；
- 利益相关者管理
  - 项目可能影响到的人员、组织利益的需求界定并分析；
  - 项目管理成功的标志就是各方利益的相对满足
- 综合管理
  - 作为负责人，需要对以上各个方面的管理进行综合的考虑和安排。
29个能力要素
- 技术能力要素14个
- 行为能力要素10个
- 环境能力要素5个
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05 案例我本来觉得前面已经重复很多了，案例又要重复一遍，然而看了发现还是有一些启发的；
05-1 IBM对于项目管理的重视
作为一个计算机巨头，IIBM的企业组织涵盖了市场营销、金融、技术、法律等各个部门；IBM开展业务的核心组织管理方式就是项目管理。IBM注重对于项目管理体系的建设。
IBM已经成立了杰出项目管理中心，旨在建立了统一的项目管理原则、增强公司项目管理能力。
同时IBM制定了统一的项目管理课程，保证了项目管理在整体实践过程中的协调性、一致性。
05-2 波音公司的项目管理经验
这部分主要在实践上对项目管理的阶段和过程进行总结和提醒。

项目战略定义正确
1. 与所有利益相关者进行充分沟通，了解、分析与项目相关的信息；
2. 讲项目战略与利益相关者需求结合起来；
3. 把以上信息和需求进行权重排序，确保做正确的事。
描绘项目目标-梦想蓝图
- 在PMBOK的定义里，项目目标要做到"SMART"原则，即具体的、可测量的、可达到的、现实的、有时间限制的；
- 一旦确定项目目标，就不能随便更改；说的夸张一点，这是在团队成员之间建立共同认同和合作奋斗基础的关键；
以计划为基础-计划先行
- 没有计划就无法进行控制，因为无法确定当前时刻本应该做什么事；
- 计划制定时，尽量每个成员都要参与，确保计划各个部分的可执行性，避免执行过程中的一些风险和矛盾；
按计划执行-就是做正确的事
- 适度抱怨可以接受
- 保持关键信息的传达、彼此倾听、互相帮助、寻求办法；
- 沟通的原则：先理解他人，再寻求被理解；
- 执行过程的一些可重复过程可以作为经验记录下来；
团队精神的发挥-愉快地工作
- 为了更好的工作，团队需要良好的氛围