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方便大家相互学习交流，本文转自《程序员》杂志
http://www.csdn.net/article/2013-11-15/2817522
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《程序员》| 作者 高博
摘要：Google CEO曾说：“信息技术发挥的潜力尚不足百分之一。” 无论是技术创业，还是被突然委任掌舵新公司成为技术和管理兼顾的一把手，高层技术管理职位对于很多人来说其实并不遥远。
什么是高层管理人员？这是应该首先明确的问题。和技术团队的基层和中层管理人员不同，“高层技术管理人员”其实是个伪概念。我的意思是， 没有什么严格意义上的“高层技术管理人员”、“高层销售管理人员”等。高层管理人员，就是指将个人的利益与自己所在集体的利益同一化的那部分人员。如果把 讨论范围限于企业，那就是指将个人的利益与自己所在企业的利益同一化的那部分人员。
换言之，企业有利，高层才会好；企业面临压力，高层就睡不着觉。这个标准可以极有效地鉴别一个人是否属于高层管理人员：如果企业亏损得一塌糊涂，而此人高薪照拿，也没有自发的自责之心，那么他至多是一个中层。 所谓的“高层技术管理人员”，首先是一个企业的高层管理人员，对企业的命运负责。其次，才是要考虑如何从做人、用人和做事三方面来领导企业的技术方向，牢 牢地按照对企业发展最有利的方式，从企业的技术需求出发来构筑现实基础并规划未来蓝图。
知天理，接地气：高层管理人员的行动指南
成为一名高层管理人员是一件充满了机缘巧合的事情，有些人是因为参与了创业，有些人是因为家族企业的选择，有些人是因为原先企业结构的重组而作为某项业务的 负责人被推上了“风口浪尖”。无论如何，“成为”一名高层管理人员意味着一种从无到有的转变，所面临的压力和挑战与原来相比，发生了质的变化。有相当一部 分高层管理人员在成为这个角色之前，没有或者仅有很少中层管理的经验，有一些甚至连基层管理的经验也没有。
在如今的商业背景下，很多原先在国有企业或是外资企业的一线员工会选择辞职创业的路线，还有一些人会直接从学校或科研岗位走上创业的起跑线。这就是说，他们会立刻位于从毫无管理经验到必须完成高层管理工作的要求之下。
但这是不是真的很要紧呢？其实这是可以做到的，而且有大量的事实表明，很多中层向高层的转变尚不及基层甚至一线员工直接向高层的转变来得顺利和迅速。这其中 的秘密，其实就在于技术的权重不断地提高，掌握关键技术往往是创业中的必要因素。而“可以做一名高层”和“可以做好一名高层”之间的差距之大，实在是比中 层或基层之间的差距要大上几万甚至几十万倍。
高层的思想和行动直接决定了企业的前途命运，想想世界上最优秀的跨国公司的CEO和CTO，与虽然不愁生存但始终不能突破发展瓶颈的大中型企业，还有全世界数千万半死不活的小公司的CEO和CTO之间差距有多大。如果可能的话，你愿意做到多么优 秀？这是每个高层，哪怕目前只是一个非常不起眼的公司的高层，应该具备的一种自尊，并由此对自己的发问。
前面说过，企业的发展直接取决于高层的思想和行动。而思想则决定了行动，具体来说，思想会决定行动上的精力分配。在一个人的精力有限的前提下，高层管理人员的精力分配就成为十分重要的事 情。简单地说，高层管理人员有没有把精力放到该做的事情上面，这对于企业的生存和发展很是要紧。
而高层管理人员是不是把精力放到该做的事情上面，这在很大程度上取决于其思想上有没有认识到什么是该做的事情。而如何认识到什么是该做的事情，这比乍看之下要难得多。
俗话说，当家才知柴米贵。高层管理人员会被完完全全地暴露在外部的压力之下，要处理客户上帝的种种要求，要适应有关部门的监管规范，要考虑利润的分配和对未来的投资……凡此种种，这是每月到期去领工资的人不可能充分领教的，因此也不可能有切身体会。而在这样的千头万绪之中，始终牢牢地把思想和行动铆定在该做 的事情上，这确实不是一般的本事。
因此，高层管理人员绝对需要的是大量的思考时间。战略执行和日常交付，是中层管理和基层管理的天职。而决定什么时候要做什么，这才是高层管理人员应该反复思考的事情。这里面包括了两层意思：1. 时机，什么时候开始做，什么时候做完；2. 目标，无论采用什么样的手段，要达成怎么样的效果。
高层管理人员事实上的核心任务就在于此，也就是要反复地向下传达这种思想，企业全体人员都要围绕着在特定的时机，完成特定的目标来做每天的工作。例如，高层可能会提出：要在Q4完成5.0版本的开发和内部测试，在下一财年的Q1完成5.0版本的Beta测试并正式上线，Q2完成5.5版本的详细设计。或更简单一些：2014年5月30日之前完成将进销存系统和结算系统与国内主要的10家物流订单系统的对接。而去实现这样的目标，则应该是高层以外的所有人协力完成的。
制定战略只是一句话，但这句话说出来以后如果完不成，并且没有一个交代，高层管理就必然会失控。而一旦高层管理失控，企业几乎就会失去方向，陷于混乱，发展会停滞，甚至生存也会面临问题。因此，制定战略表面上看是一种高层自行完成的工作，其实包括了两个重要的方面。
1. 对于客观世界的洞察，对于技术的深刻理解和良好直觉，以及考察现有的经验教训作为参考，这是管控技术的高层管理人员需要时刻关注和积累的。凭想象提出战 略，必然不能服人。高层的意志影响重大，因而特别需要合理，而在有些战略表面看上去不合理，而实际上却是合理的，这时就更需要把道理讲清楚。
2. 与本企业的现实相结合，任何一个重大战略的制定，都不能离开与本企业人员深入交换意见——不仅是基层管理人员和中层管理人员的意见，还要考虑到一线人员的意见。群众路线是非常灵验的法宝，这是将理想化的战略优化成可执行战略的重要步骤。
这里面的一个不能忽视的要点在于，经过了群众路线以后，每名企业员工就不仅仅只是会喊口号，而是能够理解战略对于他们自己有什么意义，从而就能够承受重大战略必然会带来的一些痛苦和牺牲。这两个方面，我总结了六个字：知天理，接地气。高层管理人员要学会务虚与务实的结合，以务虚明方向，以务实得成果，这就是企业管理的核心秘密。
寻找技术合伙人
高层管理人员引入任何人才都需要慎之又慎，因为别的管理人员会从这里看到你的偏好，并在他们自己招聘时效仿。不久以后，公司就会充满了这样的人。没有管理经验的人，一朝成了高层，很容易被有管理经验的中层和基层看穿行为模式，这样就会很糟糕。成功的企业需要各种各样的人才，技术团队也不例外，这是我在《程序员》2013年10月期《技术团队新官上任之中层篇》里反复强调的。那么，高层管理人员在亲自引入技术人才时，需要注意什么问题呢？
【程序员杂志|《程序员》 -- 技术团队新官上任之高层篇】 高层管理人员应该尽可能地把组建技术团队的任务交给中层管理人员去完成，因为这大体上属于战略执行的工作。但高层管理人员也应该亲自引入关键性的技术人才，即使引入以后并不立即授予管理职权，也必然是要以技术合伙人的标准来考察的。
所谓合伙人，就是至少在某一方面要以平等地位相处之人。行政上，技术合伙人可能只是一个基层经理或是首席工程师，但他们却是整个企业在技术上扛大梁的人。例如，微软的“杰出工程师”和“技术院士”职位就是这样的合伙人，他们的存在相当于企业的技术灵魂，受到所有人的尊敬甚至崇拜。
引入技术合伙 人，是企业技术储备和打造企业技术文化中的非常重要的组成部分，也是高层管理人员的重要技术职责。技术合伙人，需要有能够满足企业当下和未来之需的技术功 底和潜力，需要有能为表率的厚德载物和积极进取的正能量。有此两条的前提下，唯一需要的就是对于企业战略目标的认同了。
技术合伙人是一种长期的关系，出成果不在一朝一夕，行大事亦可不拘小节。所要避免的，一是急功近利，把合伙人当一般的执行人员使用，这样不仅造成人才流失和资源浪费，而且落下不好的口碑；二是将庸才当天才，纵容过度，造成企业内部人心动荡，与主流价值观偏离。
我常常将找合伙人比作找对象。其实有过企业管理经验的人都会有体会：找合伙人比找对象要难多了，但这个过程是相似的，要有好感期、热恋期、消退期和稳定期的变化。没有拍桌子吵过架的合伙人关系，就是不成熟的，只能说是相敬如宾，却不能说是肝胆相照。
以技术振兴企业
企业有很多种类型，也有不同的发展时期。不同类型的企业，在各个发展时期，对技术有着不同的需求。高层管理人员的技术战略，应该提前做好准备，为企业的发展注入动力。
从零开始创业的企业，在初创时期，注意力要放在核心产品的研发上，保证产品能够尽早达到“够用”状态，然后投放市场开始不断迭代。技术战略中应该突出时机的重要性，此时技术的先进性，远非需要关注的重点。
而任何会增加投放市场的难度，以及增加客户获得产品的难度的事情都要坚决延迟。在接触到客户之前，任何对于产品的判断都是臆想，客户使用产品的方式可能和设 计预判相差十万八千里。因此，在投放市场之前要关注的是产品的整体质量，而不是个别特性，因为客户是否认可这些特性还很难讲。可是，任何客户都会对整体质 量低下的产品说不。
而如果企业是在已有既有客户的前提下，开始研发新产品，情况就不一样了。有些企业已经积累了数百万甚至更多的用户，想针对这些用户推出新产品，为此设立新公司。
这样的企业首要的一点就是要摆脱旧思维，不要以为玩你家游戏的客户会自然而然地接受你的即时通信产品，只因为这是你家出产的——人家凭什么不用微信呢？放下包袱，从小学生做起，这才是应该有的心态。此时的技术研发，应该和任何一个新入局的团队一样，研究竞争对手有哪些好处，在自己的产品中发扬；又有哪些痛 点，在自己的产品中避免。这样的企业已经有了明显的优势：相对充裕的研发资金，相对完备的人才梯队。
但就是有很多企业错误地以为此前的用户 也是个优势。错！用户接受你的产品不是因为你好，而是因为你的产品好。世界500强公司在自己不擅长的领域贸然高调出牌，然后惨淡收场的例子，难道还需要 多举吗？反过来，世界500强公司亦如此，你以为自己的企业又如何？仔细掂量掂量吧！
任何时候都不应该忽视对企业的基础技术研究的投资，以 及有潜力的技术人才的储备。如果企业的发展过程中没有犯根本的错误，那么企业迟早会积累起大量的业务运行数据，以及复杂的业务运行逻辑，从而不久就会出现对于高级的计算和存储技术的需求。而要满足这样的需求，可以肯定的是从市场上是买不到现成的解决方案的，即使企业选择将这部分业务外包，在本企业内也需要 高级的技术人才来承担技术沟通的工作。
这些工作在企业还在求生存时，是很容易被忽视的。然而这就好像是一个小孩子，在幼年时缺失了某些营养的话，长大以后再花钱也补不出理想的效果。高层管理人员即使不是技术出身，也一定要培养对于技术的理性认识，要有独立的技术判断，而不能一股脑儿地把技术 命脉交给一个花钱买来的外部力量去负责。
另一方面，即使高层管理人员是技术出身，也不能因此就坚持用技术来解决一切问题，有些问题从根本上 说需要极尖端、极昂贵的企业无力自行研发的技术，或是已经有很成熟的解决方案而无须自己再花精力从头研发的技术。这样的情况下，高层管理人员也要正确地做 出判断，不然很容易由于在一两个问题上拔不出来而将初创未定的企业带入万劫不复的泥潭。
在企业已经有了稳定的现金流，有了生存的基础以后，下一步做什么？是固步自封，直到多年后有一天忽然意识到与新生力量在技术上的差距，然后被一举攻破元气大伤，还是始终锐意进取，居安思危，利用既有的资金和人才优势建立技术门槛，使企业在竞争狂潮中立于不败之地？
这个问题，对于高层管理人员来说，可谓是生死攸关。有多少高层管理人员，在草根创业时期生机勃勃，求新求变，成就了一番事业。然后却陷入声色犬马，听不进中 肯之言，一意孤行地走技术倒退之路，最终惨遭淘汰，令人唏嘘。企业的高层管理团队，一定要保持清醒的头脑，及时地更新团队成员，保证让头脑清醒、斗志昂扬 的人据守高层管理的职位。
读者诸君须知，如今的技术发展，真可谓是一日千里。换句话说，万万不可空转一日。昨天还是社交网络、Web 2.0，今天就是云计算、大数据，明天又有量子计算、生物芯片在招手。高层管理人员作为普通人类，不可能皆为圣贤。但高层管理人员却可以利用已拥有的资源 和影响力，影响企业的所有技术人员共同奋斗，来学习和掌握未知的科技，生产未来的产品，满足现在的客户甚至全人类都难以想象的产品。
君不见，航天技术、空间技术、生物技术都正处在极为关键的突破期，二十年以后，这个世界会变成什么样？值得期待的是，信息技术是目前一切主流技术的基础，也是 产品研发的关键。无论现在你的企业是在做一个给普通人日常生活使用的移动App，还是给航空发动机的核心控制部件进行逻辑设计，都有很广阔的发展前景。关键在于作为高层管理的你，有着海阔天空的想象、锐意创新的观念、不轻言败的耐力，还有识用能人的慧眼！
总结
我们分三期介绍了新上任的不同位阶的技术管理人员应该在思想和行动上做出的调整，以及在日常工作中应该关注的问题。其实管理并不神秘，回归到本源，还是一个如何能够调动团队之力，完成统一目标的工作。有些目标真的很大，需要很多人的共同努力才能达成。技术管理人员任重而道远，借用一句老话来结束这个专题：道路是曲折的，前途是光明的。加油吧！
Google CEO曾说：“信息技术发挥的潜力尚不足百分之一。”在这样的形势下，无论是技术创业，还是被突然委任掌舵新公司成为技术和管理兼顾的一把手，高层技术管 理职位对于很多人来说其实并不遥远。相信读者诸君无论是已到达了高层管理的位置，还是抱着进入高层的理想，都会从本文中有所受益。
作者高博，EMC中国卓越研发集团首席工程师，交付项目有移动设备和应用平台、以云存储和云计算为基础的在线企业备份系统。新浪微博：@但以理_高博
