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为什么研发团队中的管理者往往占比过高,研发管理的效果提升并不明显（）

一个300人的研发团队中，大概有20-30名脱产的管理者。他们从技术转管理，号称要把自己的能力复制出去，却变成了发号施令、脱离生产实际的人。
思考一下：为什么研发团队中的管理者往往占比过高？为什么企业非要让技术精英转型管理？为什么转型管理之后会从技术脱产？
我们都知道，管理当中最难的部分是和“人”相关的部分，因此早些年很多技术团队会倾向找一个“懂管理但不懂技术”的人担任管理职位，可这就出现了bug：
一方面，团队成员会觉得和不懂技术的领导沟通成本太高，并且相当一部分研发人员骨子里有一种骄傲，对这种领导难以信服；
另一方面，不懂技术的领导在做决策时，必定会对下级给出的建议和指导产生很大程度的依赖，这样一来就为员工“欺上瞒下”提供了机会。
为什么研发团队中的管理者往往占比过高,研发管理的效果提升并不明显（）
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吃亏吃到爆，于是技术管理人才的选择就走向了另一个极端：找技术大牛来担任，一个人苦练技术，练到一定级别，就开始带团队、学管理。
看上去完美解决了前一种模式产生的问题，然而——

“代码写得好，不如和人打交道”
really？
技术人从事管理工作，又出现了新bug——当开始和人打交道，相对于埋头钻研技术来说，他们会发现这真是个轻松的活儿。随着人越带越多，摊子越来越大，从技术组长，到部门负责人，到技术总监，到CTO……一个技术人，自打开始走管理路线就开始脱产，到了部门负责人基本上就全脱产。
这时，彼得现象就开始在研发团队中不断出现、累积。
所谓彼得现象，是由管理学家劳伦斯·彼得（Laurence J.Peter）提出的，也称“向上爬”原理——在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。出现这种情况时，对个人来说，失去了继续晋升的机会，对组织来说，则会引起效率滑坡。
当技术人上升到管理者，他们一般会把所有的工作都分给下属完成，自己一般是参与各种评审，给大家把关。尽管有些CTO会强行要求技术管理者们每个月至少要写一些代码。但坦白说，效果极其有限，这些管理者写的代码，由于距离生产实际太远，往往还不如员工写得好。
为什么研发团队中的管理者往往占比过高,研发管理的效果提升并不明显（）
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既然管理（尤其与人打交道）是件相对轻松的事情，技术管理者就不再去面对种种技术攻关和挑战，这些事都可以甩给手下的技术人员；他要做的，就是跟人打交道，甩锅、撇责任、参加一些论坛和会议，这是作为技术管理者最轻松的状态。这样的人，就叫做“技术官僚”。
一个技术人，转管理的过程，就是官僚化的过程。“官僚化”这个过程会一直伴随到这个人升到合伙人级别，只有当他身上的管理职责下降到一定程度时，才有可能持续精进于技术和业务，继而关注战略和经营，
技术官僚成了“压舱石”“肿瘤君”
在组织当中，随着规模增加，会逐渐开始形成大量的“技术官僚”。这些人原来是最核心的技术骨干，当他们升到管理层，完成官僚化，整个研发团队实际上已经空心化了。
这些技术官僚，从功能上说，只能扮演压舱石的作用，占地方、没营养，唯一价值是保持大船的稳定；而且，更值得注意的是，随着企业规模的扩大，“技术官僚”会像肿瘤一样不断增长，原因是——“帕金森定律”（Parkinson's Law）。
帕金森定律是官僚主义或官僚主义现象的一种别称，被称为二十世纪西方文化三大发现之一，源于英国历史学家诺斯古德·帕金森（Northcote Parkinson）1958年出版的《帕金森定律》一书的标题。帕金森在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：
“一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。”
【为什么研发团队中的管理者往往占比过高,研发管理的效果提升并不明显（）】第一条路万万走不得，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权力构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
根据方云君的研究，一个300人的技术团队，大概需要养20-30名脱产的技术官僚（他们的title可能还在技术序列）。这些人基本都已脱离生产，他们的代码都沉浸在当年的故纸堆里，他们维护了一个组织基本的制度、流程和稳定，守护着组织的底线。
很少有人还记得，他们原本是研发团队最核心的一群人，他们加入最早、最懂技术、最懂业务，对组织最忠诚、最有创造力……然后他们开始转管理，号称要把自己的能力复制出去，却变成了发号施令的人、脱离生产实际的人。
为什么研发团队中的管理者往往占比过高,研发管理的效果提升并不明显（）
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数字化研发管理
大幅精简技术官僚占比
人的精力毕竟有限，只有相对少数的人才能做到技术和管理两手抓，因此，优秀的技术管理者（既懂技术又懂管理）是非常稀缺的。
战略大师加里·哈默尔（Gary Hamel）曾在一篇名叫《Bureaucracy Must Die》的文章中提到：“如果一个组织想要超越未来，个人需要自由来改变规则，承担风险，绕过渠道，进行实验，追求自己的激情。”
百特国际首席执行官乔·阿尔梅达 (José Almeida) 将消除官僚主义并与公司各级员工建立联系作为自己的使命，尽管公司规模庞大——包括 60 家工厂和 12 个研发中心。在接受《财富》杂志采访时，他表示：“消除层级的原因不仅是降低成本，还在于能够与整个公司的人建立联系，这些联系也为冒险和寻找创新机会创造了舒适度。”
随着企业的不断发展壮大，随着技术团队的发展，技术官僚化几乎是所有技术团队的必然。数字化时代为打破这一魔咒提供了可能性，用技术化的手段取代传统的研发管理，让技术管理者从与人打交道的繁琐事务中解放出来，继续与时俱进地钻研技术问题。
当这些技术大牛，只需要投入10-20%的精力进行管理工作，他们便依旧是组织中最懂技术、最懂业务、最忠诚又最具有创造力的宝贵资源。有这样一群核心骨干的加持，企业要寻找自己的“第二曲线”，也就容易多了。
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参考资料
1、MBA智库百科_彼得原理。
2、维基百科_帕金森定理。
3、Gary Hamel, “Bureaucracy Must Die.” Harvard Business Review, November 04, 2014.
4、Susie Gharib, “This CEO Believes That Innovation and Culture Are One and the Same.” Fortune, February 15, 2018.
文丨瑞祺
责编丨babayage
题图源自Pexels，基于CC0协议

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