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平台革命：改变世界的商业模式
本书尝试总结平台型公司的成败规律。这些规律我感觉都是事后诸葛亮，作者也经常说尺度难以把握之类的话。但是书中举了许多美国的平台的例子，比较有价值有意思。
总体评价3星，有一定参考价值。
以下是书中一些内容的摘抄，【】中是我补充的上下文信息：
1：同样地，当一个平台上相互竞争的商家发布大量信息带来乱七八糟的广告时，增加生产商多样性的积极影响可能会转变为消极的交叉效应，从而让顾客反感，也破坏了平台原本的价值。#677
2：有些平台的功能更加复杂，但是基本结构都是一样的：参与者+价值单元+过滤器→核心交互#799
3：为了拥有更多有价值的核心交互，平台必须发挥三个关键功能：吸引（pull）、促进（faciliate）、匹配（match）。#841
4：正如我们所见，平台无法被完全规划，即便如此，它们也会涌现出来。记住一个平台区别于传统商业的关键特质：其大多数活动都是由用户控制，而非由平台的拥有者或管理者控制。用户以你从未预计的方式使用平台是不可避免的。#1030
5：平台设计师应该始终为偶然的发现留有余地，因为是用户经常指明了设计应该发展的方向。在平台上密切监视用户的行为几乎一定会发现意想不到的行为模式——其中说不定存在能为有价值的创造提供富有成效的新领域。#1035
6：在名为Waterfind的私人公司的帮助下，澳大利亚建立了一个交易用水的平台，其极大地提高了用水的经济效率。庄稼价值低的农民可以停止耕作，将他的用水出售给庄稼价值高的农民，或者给有一定运输距离的市水务局。#1205
7：我们可以期待，银行、教育以及医疗行业将很快感受到这种影响。这些信息高度密集化的行业，之所以能抵御住迄今平台所推动的颠覆，很大程度上要多亏了保护性的监管机制，以及由更高的风险敏感度驱动的消费保守主义。#1303
8：在网络平台的世界里，传统的“推”的策略仍有着一定的意义。例如，Instagram因为在苹果软件商店（Apple’siTunesstore）的首页Banner推荐，在发行当天就获得了几万次的下载量。#1414
9：YouTube是第一个获取主要引力的大众化视频的主平台（所有人都能进行下载）。它实现这点完全靠内容创造者。在成立早期，YouTube开展了一系列比赛，旨在鼓励内容创造者上传视频。#1435
10：第三家竞争公司Vimeo，是另一个较晚入市者，它成立于2004年11月。但凭借生产者第一的策略大获成功，直接对战YouTube。这一策略的关键在于创造一系列更高质量的工具，来吸引那些在YouTube上感到被忽视的特定用户群体。#1450
11：由于拥有惊人的客户体量，亚马逊只是将系统开放给外部生产者，就转型成为了一个平台业务，结果成就了亚马逊市场。在该平台上，成千上万的商家可以把商品卖给数百万名消费者，亚马逊从每一单交易收入中分得一杯羹。#1467
12：所以，Facebook决定在哈佛大学封闭的社区内发布绝不仅仅是因为便利的问题。此举乃神来之笔巧妙地使Facebook解决了“鸡与蛋”的问题。在哈佛大学社群最集中的地方吸引了500名用户，确保发布时创造一个活跃的社群。#1597
【3星|《平台革命》（美国平台型公司的成败案例）】13：网景公司作为互联网时代的先驱之一，免费将其浏览器提供给用户使用，而其意图则在于能够出售网络服务器。不幸的是，在浏览器与服务器之间不存在网景公司能够有效控制的专有连接。#1759
14：Sittercity这一平台主要是向父母收取平台准入费。为了保证保姆的质量和选择，该平台有一套严格的内容管理机制，对加入到这一平台上的保姆会进行层层筛选，从而向那些关心自己孩子安危的父母提供重要的额外价值。#1947
15：维基百科面临的问题在于，在保持高品质的同时最大限度地提高其对希望为百科网站的内容做出贡献的所有用户的访问权，这也体现出了管理开放平台模式固有的挑战。#2053
16：Facebook没有犯同样的错误。和聚友一样，它最初也不对外部的创新者开放。但是，2006年，它面向互联网用户开放了。这帮助Facebook开始缓慢地提升自己的竞争力，与聚友竞争。#2084
17：索尼选择专有平台模式，保留对Betamax标准的控制，按理说，就是从长远来看，高的质量会在市场上胜出。但事实不是这样的。JVC遵循授权模式，授权许多厂家生产的VHS录像机和播放器。由于制造量增加，产品价格降低了，从而使VHS设备对消费者更具吸引力。#2163
18：2000年年中，当录像带让位给数字视频光盘（DVD）时，索尼的蓝光高清视频标准与东芝开创的HDDVD标准展开了较量。索尼决定追寻它曾经为Betamax所选择的专有模式。在这场战争中，因得益于PlayStation3游戏机的成功引入，索尼取得了胜利。#2170
19：正是依靠这些不懈的努力，布鲁斯建立了一整套能够对iStockphoto社群进行有效治理的强有力的规范。这些规范包括反馈、高质量的内容、开放式参与，以及达到权威水平所要经历的过程。应用这些规范之后，社群产生了大量可圈可点的图片。#2588
20：而最终，这两家公司都意识到，这种“拒绝”都阻碍了各自平台的发展。如今，正如我们所注意到的一样，爱彼迎推出了最高金额可达100万美元的房东责任险，优步与保险公司合作，为司机提供保险。#2713
21：这些努力得到了回报。康柏、DEC、IBM、英特尔、微软、NEC、北电七家公司组成的联合体联合为USB背书，这一标准成功应用了许多年。#2770
22：绿山咖啡、苹果、Facebook及其他公司都曾经怠慢它们的合作伙伴，但财富增长迅速。但从长远来看，生态系统的公平参与会比平台拥有者没有约束一人说了算的机制创造出更多的财富。#2790
23：这个战略【禁止百度抓取信息】凑效了。随着阿里巴巴用户群日益扩大，它逐渐取代百度成为中国最有价值的在线广告平台。#3262
24：Facebook没有收购Zynga并揽下创造新的火爆游戏的责任，而是让数百家游戏公司相互竞争，诞生出下一个火爆游戏，然后从这种飞速发展中分一杯羹。#3338
25：最近的证据表明，欧盟的这种数据隐私制度已经产生显著的经济影响。例如，广告公司主要依赖于大数据提供的洞察力来优化其决策，因此这些公司在欧洲的运营机构效率明显低于美国等没有限制性数据管理规则的其他同等富裕的地区。#3709
26：类似【Uber】这样的案例表明，炙手可热的平台可以利用其市场能量和获取海量数据的能力来误导并操控公众行为，且不让公众察觉或经过其同意。平台管理者面临巨大的诱惑来参与这类活动以获得潜在的经济收益。#3787
27：实际上，平台革命为整治问题成堆的美国医疗卫生系统提供了巨大的机会。通过一个超高效率的平台把所有的供应商，同时也是医疗卫生的消费者联系在一起，这很有可能彻底改变现有的体系。#4004
28：能源行业变革中缺失的一环是一个允许大规模能源交易的平台。这一状况正在改变。加利福尼亚州正在允许捆绑分布式能源，然后在批发能源市场上交易，同时，正如我们在第4章中讨论过的，纽约州正考虑开发一个专门管理分布式能源资源的平台。#4068
29：然而尽管有这些困难，本土的、地区性的甚至国家级的政府正开始吸收一些平台模式的优点以纳入其日常的运作。不足为奇，领跑的案例之一是坐落在硅谷北端的旧金山市。#4166
本文转自左其盛博客园博客，原文链接：http://www.cnblogs.com/zuoqs/p/7890564.html，如需转载请自行联系原作者
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