你说你是9.9型管理者，领导和下属怎么看（）
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你说你是9.9型管理者，领导和下属怎么看？
晋马大学 · 一棵树 · 公益课堂《从心理学角度看企业管理》
同学们好，上节课 我们讲了管理者做什么，介绍了管理者的类型，职能，角色和技能。下面我用两句话串一下上节课的核心内容：
1）我们介绍了马云把企业战略分为上三路和下三路，愿景使命价值观，组织人才KPI，每一项分别都有重要内容详细讲解，我会写在以后的课件中。
2）企业首先要定战略，确定工作目标，管理者就是通过做决策分配资源、指导他人的活动来实现工作目标。
在公司，单位，这些组织中，监督他人的活动，并对实现目标承担责任的人就是管理者
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image 今天我们继续讲管理者
我们可以把组织企业，想像为一个特殊的生物，就像动植物一样。任何生物整天操心的，无非是相同的三件事：
怎么关照到身体里，单个细胞的成长和新陈代谢；
怎么处理细胞与细胞之间的关系，让它们好好合作；
怎么成为一个更好的整体，与外部环境互动；
公司组织也是一样，而为公司组织执行完成这些目标的人就是管理者。
《史记》记载，汉初三杰的张良，运筹帷幄决胜千里；萧何，五国安邦不绝粮道；韩信，用兵如神战必胜攻必克；楚汉相争刘邦得天下，论战略谋划，刘邦不及张良，论内政财务不及萧何，论率兵打仗不如韩信，但是刘邦说此三者我能将将，就是可以指挥他们。
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image 刘邦就是一个卓越的管理者
作为管理者都希望自己是一个卓有成效的管理者。
大家怎么理解“卓有成效”呢？在20世纪上半叶，工业界奉行的是泰勒的“科学管理”，管理者的工作重点在于提高体力劳动者的生产效率。这样的管理职能相对容易，因为体力劳动者的生产效率很好衡量，比如一天生产了多少双鞋子、多少件衣服，一目了然。但后来情况不同了，知识工作者在组织中越来越重要，他们的工作成效直接决定了组织绩效。对于知识工作者，显然没办法用衡量体力劳动者的方法来考评，因为他们的任务不是把已有的事情做对，而是要创造性地去做 对的事情，才能让工作有效果。
每个管理者都想要实现卓有成效，却不是一件容易的事情。没有“天生的”卓有成效的管理者。即使一个管理者拥有很高的智力和知识水平，也并不意味着他是卓有成效的。有时候甚至恰恰相反，有才能的人觉得自己有本事，不懂得要将 才能转化为成果，反而最无效。
为什么管理者想要实现卓有成效这么难呢？
德鲁克认为，管理者身在组织中，某种程度上说，管理者就是“组织的囚徒”。
首先，管理者的时间往往只属于别人，不属于他自己，他的工作随时可能被别人打断，如下属、上司、客户、合作伙伴等等。
其次，管理者往往被迫忙于日常事务、疲于应付一些突发事件，抽不开身去思考真正重要的事项。
再次，管理者的工作成果必须被组织所吸收利用，才能发挥效果，这意味管理者必须花大量时间与上级和其他部门人员进行沟通。
最后，管理者容易将自己的注意力局限在组织内部，这样就会忽视了组织为之服务的外部世界，也就无法为外部提供有效的服务和贡献。
所有管理者几乎都面临这四种挑战，这是管理者自己无法改变的事实。正因为如此，每个管理者都必须有意识地学习如何提高自己的有效性，否则就不可能做到卓有成效。
我推荐大家可以读德鲁克的书，要做到卓有成效，管理者要做好时间管理， 懂得如何用人之长、容人之短， 做有效的决策。
那么在此之前呢？管理者更应该做的是了解自己属于哪一种管理者，在别人眼里又是怎样的管理者。
行为论认为, 管理者最重要的方面不是管理者个人素质而是在各种不同环境中管理者做些什么。有效的管理者以他们的特殊管理作风区别于那些不成功的管理。管理行为理论的提出为管理者培训也提供了广阔的天地，通过对具体行为的培训，企业可获得大量的有效管理者。
今天我给大家介绍管理四分图
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image 1945年美国俄亥俄州立大学 斯托格蒂 和 沙特尔 提出的管理行为理论。通过收集大量的下属对管理行为的描述，他们将管理行为分为两个维度，分别为结构维度和关怀维度。
1.结构维度（以任务为导向）：是指管理者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。它包括设立工作、工作关系和目标的行为。高结构特点的管理者向小组成员分派具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。
2.关怀维度（以人为导向）：是指管理者尊重和关心下属的看法和情感，更愿意建立相互信任的工作关系。高关怀特点 的 管理者帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，公平对待每一个下属，并对下属的生活、健康、地位和满意度这些问题十分关心。
两个维度可以组合成四种管理模型：
高结构-高关怀；高结构-低关怀；
低结构-高关怀；低结构-低关怀。
我给大家讲个例子大家就明白了，这个例子是受我导师讲课案例启发后想到的。之前我在外企工作的时候，是品牌管理部部门长，除了要管理媒体，舆情，公关危机，产品发布，全球分公司活动协调，还有一项呢是负责企业社会责任，其实外企在中国是非常恪守信用的，企业责任还有对员工的培训都做的很到位，有时我会感到员工对企业的依赖感就是从这些文化方面逐渐产生的。回到这个例子，公司对社会承诺每年援助筹建一所希望小学，我当时是这个项目的负责执行人，要带团队前往贫困地区，考察学校，捐赠书籍，支教，参与到筹建希望小学的工作中。我去过云南，广西，甘肃甘南，青海的希望小学考察和支教。在去青海援助行动之前疏忽了高原反应，去了第二天我们上午奠基捐赠，给学校的孩子们派发书籍用品，下午就上讲台上课，刚回住处我和另一个上海的小姑娘就头痛呕吐，倒下了，我们还有一项工作就是要当天完成撰稿，把现场的图片传回公司的市场部发推文，市场部的部门长，我记得当时他就一直催，照片，文章，半个小时发一次微信打一个电话，当时身体特别难受，听电话的力气都没有了，他应该是听出一些情况，但是没有问有什么问题，就是说，今天要发稿的，最晚8点，现在7点，我再等1个小时。我能理解市场部的推文时间要求，想着帮小姑娘一起做，坚持一下，就在这个时候，总经理打电话给我了，总经理是我的直接上级，总经理电话过来第一句话就是，怎么声音不对呀，身体不舒服啦？然后说：市场部说今天还没有发推文是因为这边照片和撰稿还没给他们？我说今天高原反应我和Amy都倒下来，已经在做，有些慢，文章大纲和素材列好了，就是头晕难受无力思考写文章要慢一点。总经理直接说，不用完稿，把初稿和照片都传过来，这篇让市场部配合完成，你们好好休息，明天早晨看情况，坚持不住就休息一天再继续。第二天我们有些适应了，小姑娘主动找市场部，打电话感谢他们代劳。在学习这个四分图的时候，导师讲案例的时候我就马上想到这个事情。总经理就是双高，高结构高关怀的管理者，市场部的同事就更注重组织工作，低关怀。我们也可以想想我们身边的管理者，你怎么看待你的上级是怎样的管理者，你的下属又是怎样看待你是怎样的管理者。你又是如何评价自己是怎样的管理者呢？
【你说你是9.9型管理者，领导和下属怎么看（）】下面这张管理方格图，大家可以拿回去用
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image 管理方格理论是研究企业的管理方式还有这个管理方式有效性的理论，是由美国德克萨斯大学教授、两位行为科学家 罗伯特·布莱克 和 简·莫顿在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。
这种理论倡导用方格图表示和研究管理方式。
管理方格图的纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业管理者对人的关心程度（包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等），
横轴表示企业管理者对业绩的关心程度（包括政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量），其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。
我们可以简单记住：
横座标表示管理者对生产(工作)的关心程度,
纵座标表示管理者对人的关心程度。
评价管理者时,就按这两个方面的行为寻找交叉点。
这个交叉点便是他的管理行为（方式）类型。
大家看这个表
1.1型管理者（贫乏型）
这是一个软弱低能的管理者，他对职工和工作都不关心。这种管理者，实际是一种饱食终日，无所用心的人。
你企业里有没有这样的管理者呢？我们就不在这讨论。接着看
9.1型管理者（权威与服从型）
这是一个任务第一的管理者，只抓工作，不关心职工。
1.9型管理者（乡村俱乐部型）
这是一个俱乐部式的管理者，只关心人，注意搞好人际关系，使人感到满意，不抓工作。同学们有遇到这样的管理者吗？
9.9型管理者（团队协作型）
这是一个有战斗性的管理者，抓工作和关心人的工作做得都好。因而职工的关系协调，士气旺盛，生产（工作）任务完成得很出色。
5.5型管理者（组织人型）
这是一个一般化的管理者，对职工的关心一般化，工作任务过得去。
这张表怎么用呢，人力资源部或者老板发给管理者，管理者自己自评，给自己点评，找到自己认为符合自己管理风格的那个交叉点，然后管理者下属部门的员工为这个管理者填写这个表格。其他跨部门有合作的同事也可以为这个管理者填这个表格。
接下来就是
管理方法的训练
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image 刚才提到的两位行为科学家提出了6个阶段的培训计划:
第一阶段，方格学习。
第二阶段，对照分析。
第三阶段，各部门之间相互评议。
第四阶段，目标设置。
第五阶段，实现目标。
第六阶段，巩固和评价。
通过这个管理方格的培训，可以有效地提高管理者水平。
管理方格的培训主要表现在实践操作上。要练就团队式管理也就是9.9型管理者，前提是准确判断自己的管理类型，然后才能看出差距，有针对性地进行训练。现实中的管理者，往往会高估自己的管理水平。
两位行为科学家他们统计的数据是: 管理人员没有学过方格理论时，大约有75%会把自己的管理方式说成(9.9)型，当学习和进行科学的自我测定后，坚持自己的管理方式为(9.9)型的比例会减少到25%。
在判断自己的管理类型时，特别要防范自我欺骗，尤其是不自觉地自我欺骗。这就需要以客观的可衡量的标准尺度来衡量现实中的管理表现。
两位科学家根据对管理坐标定位的影响大小，筛选出决策、信念、冲突、性情、涵养、努力六大要素，对每个要素给出不同的行为表述，提供企业的管理者进行自我测验。这种自我检测，可以排除大部分无意识的自我欺骗。我们在对企业的培训中会提供。
”方格风格动态一览表”，帮助读者分析和辨认自己的管理风格。”一览表”分为管理职能、头头行为、后果、动态、儿童期起因五个大类，每类的评价指标又分为数量不等的子项，每个子项下列举不同方格的管理表现特征。管理职能我们上节课讲过了包括计划、组织、指导、控制、以及人员配备、目标管理、作业评价。其它类别我们以后也会详细讲解。
借助这个一览表，管理人员可以进行较为准确客观的自我鉴定。有了恰当的自我评价，管理人员需要开展有针对性的训练，以改进管理方法，提高管理水平，最终养成团队型管理风格。
管理方格理论是一种行为分析体系，不仅对经理有用，而且对任何人都会有所帮助，能够提高的生活质量，改善的行为方式，甚至增进健康程度，培养心智能力这些方面，都产生积极的作用。
管理方格理论是一种正确的基本框架，它可以实现思想与感情、希望与行动、梦想与现实的必要统一。管理学家及行为科学家们对管理方格理论给予肯定，有评论指出，管理方格可以改变现状，可以把儿童培养成为坦率、成熟、富有同情心、关怀别人的人，可以使自己成为健康、幸福、有成就、有贡献的人。
感兴趣的同学，可以按照管理方格做管理方法的训练。有疑问随时留言，希望可以给到同学们在管理方法上的启发和帮助。
今天的课程到此结束，晚安。
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