389｜《你是来带人，不是帮部属做事》（1）领导提问力（怎么思考，比怎么解决问题更重要） 389｜《你是来带人，不是帮部

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领导者在与团队成员沟通时，最常会犯的一个问题点就是：「遇到部属或任务上的问题，就想要去解决这个问题。」
领导者本身需要理解一件事：「你是来带人，不是帮部属做事。」

回到一开始的问题来看，就会有两层涵义：
1.你要解决的是真正的问题，而不是你所看到的第一个问题
2.领导的责任是让部属成长

为了全面解析这两层涵义，这边就要先厘清几个概念：
什么是顶尖领导者的行为指标
如什么叫做真正的问题
怎么实践到让部属成长

01卓越领导者指标：你培育出多少人超越了你《高绩效教练》中里面有提到对于领导者本身有一项使命，那就是协助团队成长。然而，不是所有领导者都会到达这个境界，因为多数领导者拥有「社会认同与归属感」后，往往会为了巩固既有成果，而忽视他人的成长。
对于高绩效领导者来说，他所重视的恰恰是「如何让团队成员成长，甚至是超越自己。」
这个概念也是判断一个领导者是否值得加入到他的团队里。因为只有无私愿意给予的领导者，才是所有团队成长的唯一指标。
被这种领导者所带领的团队只会产生出一种结果，那就是团队里的人都是人才，每个人都很顶尖。这也点出一个事实，辨别领导者是否杰出，其实不是看他所创造出多少成果，而是在他离开后，团队还能持续创造卓越的成果出来，也就是能够成为团队领导者的人还有很多。
这些足以胜任领导者的人，就源自于之前领导者的付出成果。
可以说，好的领导者不是一个人强大，而是让所有人一起强大，甚至是让他们超越自己的培育团队。
相反，当一位团队领导者离开，团队就面临崩坏，只能说明一件事，领导者是自私的。
如同《从A到A+》中就讲述一种领导者模型：第五级领导者。

02遇到问题，解决问题「遇到问题，解决问题。」这个概念适用于你还是团队成员的时候，因为这时你所要展现的，就是你的「执行力」，又或者是「效率」。
遇到一个问题，你需要花时间分析、理解、找寻那些可能原因，并在最后在不断修正好后再执行。这些是基本，但如果只是因为遇到问题就踌躇不前，只说一件事，会有人做得比你更好。而这个更好，只得是在面对问题时能更快的执行解决。
香港首富李嘉诚曾有人问他一个问题：「你之所以跟别人不同的原因是什么？」李嘉诚回答到：「当遇到失败或挫折时，别人需要十几分钟，甚至是好几天才能平复。但我只要几分钟马上又能继续尝试。」
然而，这是从团队成员的角度。当你成为团队领导时，遇到问题，不是解决问题，而是找出真正的问题。
很多领导者刚升任时，还会保有过往经验来尝试，但最后会发现，问题不但没解决，反而是解决玩问题，接连产生更多问题，或者是让自己陷入更多工作的负担。
如果不能找出真正的原因，就会变成出现一个坑，你就填哪个坑，这不仅会让你浪费掉大量的精力在不必要的事情上，更会导致整个团队忙于应付经常性问题，以致没有精力再做更多元的创新。
如果不能理解这一层概念「遇到问题，不是要解决问题。」你就只能带出表面的成果，却不能创造长期正向的影响力。
但问题来了，虽然知道，当你所遇到的第一个问题时，不是解决，而是找出真正问题，可是「什么才是真正的问题？」，更正确来说「怎么找出真正的问题？」
这时你要有两个阶段性问题：

第一阶段，发散性问题：「还有其他的吗？」
第二阶段，聚焦性问题：「对你来说，这里真正的挑战是什么？」

很多决策会议上约7成左右的决策，都是围绕在两种选项在抉择。也就是说，很多人误以为他们在做选择，其实际上，只是二元辩论的结果。
如同萧伯纳说：「沟通的最大问题，就是误以为已经沟通过了。」
决策本身是要解决问题，但是在解决问题的决策中，如果仅有一种解决方式，或是两种解决方案，那么基本上都是无效的决策，据统计只有两种决策的结果会有百分之五十的机率会失败。然而，当多增加一种决策选项时，这种失败机率降至30%。
这意味着，当你拥有足够的选项时，你才能够从个选项中看出真正问题的可能。
但是，并不是说选项愈多愈好，当选择数量多到无从选择时，就是无效的选项数量。选项必须要聚焦在一定的限制下，这个数量取决于团队性质。
对于领导者来说，「还有其他的吗？」的问题，在找寻潜在可能性的提案，或是没有被看到的选项。
这个问题不只是在决策上，也可以用在一对一面谈的过程中，透过这个问题来探询其他的可能，因为有时你以为已经足够了，但有可能是对方还没想到或是还没说出来，透过这个问题可以让你更深一层来看到其他的可能。
第二阶段中：「对你来说，这里真正的挑战是什么？」在解决问题时，厘清团队成员在执行过程中可能会有的状况，因为在解决核心问题时，有时不是方向错了，而是解决问题者在解决问题途中，解决错了方向。
换句话说，领导者透过这个问题，更具体加深执行者对于过程中的理解，以及可预测到的挑战。对于那些不可预知的挑战突然出现时，领导者也要先行思考，怎么提供这个问题的排除方案。

03题问，创造思考的成长当领导者开始以「问题」的方式引导团队成员成长，但还是有可能陷入一种陷阱，也就是「带着问号的建议。」这是在说，你已经有想法或是解决方案了，你只是把这个想法或是建议多加了一个问号。
如果这么做，需要考量的是解决问题时，这个问题的急迫性来做引导。但是在事后还是要回归到一个概念「让团队成员透过问题来想出解决方案。」
但这样做就会有别人反对，反对的理由是，领导者的角色不就是要解决问题，虽然你直接给出答案甚至是解决问题的办法可以立即见效，然而，身为领导者本身都是要有「长时间」的思维认知，你所做出选择，除了要有短级的绩效成果，你还需要以长期人才培养的指导题问。
也就是说，你是来让人成长，而不是解决问题，你是创造解决重要问题的思考过程，而不是提出建议的问句。
更准确来说，领导者对于提问的应用，不只协助对方思考，更重要的是让对方体验这个思考的过程，只有做到这样的境界，当下次遇到问题时，对方才会具备这样的决断能力。
而不是因为说明书上没有写，就不知道怎么解决。换句话说，创造弹性解决问题的方式，就是让对方具备独立思考的过程，理解怎么思考，比知道怎么解决还来的重要。