人力资源，要回归最本质的东西|人力资源，要回归最本质的东西 ————映客 人力资源副总裁 张少林专访
张少林博士，毕业于加拿大约克大学，超过20年的人力资源从业经验。曾先后任职摩托罗拉企业大学校长，索尼爱立信，搜狐畅游，趣加，映客人力资源副总裁。
人力资源战略是支持公司战略的最根本的部分，因为所有部门都是人在做事，归根结底所有的问题也是人的问题。
三岁看大，七岁看老，人的成长发展规律，对企业的成长发展同样适用。
HR终究做的还是人的工作，其它那些脱离了HR本质的东西，在我看来，都是噱头。
人力资源的事情本质上不只是人力资源的事情，人力资源是要有ownership,但绝不是total owner。
————张少林谈人力资源在组织中的战略定位
来到映客在绿地中心的办公室，刚出电梯就看到一位男士站在玻璃门后等待，受益于早年的军旅生涯，他的举手投足间自带着一股军人的英挺气质。少林是北方区人力资源圈子中颇有影响力的资深人士，从业20多年，带过的下属有不少已在人力资源业界内声名鹊起，可谓门生遍天下。印象中的少林，对他所接触到的人和事都有着自己的一定之规，也就是清晰的“职业标准“，他对自己的评价是一位“非典型性HR“。
【人力资源，要回归最本质的东西|人力资源，要回归最本质的东西 ————映客 人力资源副总裁 张少林专访】
意识到和做到之间还隔着一个怎么做
顾问：和十年前相比，现在越来越多的本土企业，意识到要把人力资源放到战略的位置，对此，您怎么看？
这是一个非常好的趋势，但意识到和做到之间还是有一段很长的路要走的。都知道人是最重要的资源，很多公司都这样讲，也都有这样的意识。但在实际操作的时候，你会发现创始人或者CEO还是会倾向于把更多的资源和注意力放在技术，产品，销售，市场这些业务直接相关部门。高管团队除了意识，还要看到所有这些模块里都是人在做事，归根结底所有的问题也是人的问题，所以，人力资源战略是支持公司战略的最根本的部分。
顾问：能具体谈谈吗？
可以，意识到和做到之间，还隔着一个怎么做。那这个怎么做，主要指CEO或管理团队怎么做。先要想到，再有做到。这个过程里，最主要依靠的是创始人或CEO自身强烈的owner感，HR也要意识到，自己是在一个强辅助的位置，只能影响和做情景构建，但始终不能越俎代庖。怎么做的过程，是CEO或者创始人自己与自己原有意识和行为习惯之间的反复校正的过程。举个例子，很多CEO想要建设好企业文化，可即使在发展多年的企业里，很多高管甚至都说不清企业文化是什么，这种情况非常普遍。那么，在高管会议上，CEO愿意就这件事去挑战他的管理层吗？往往是不会的。这只是个非常小的例子，里面就体现了自我行为省察校正的问题。不论是何种发展阶段的公司，创始人或者CEO都是组织最重要的灵魂人物，是源头的活水，源正才能流清。所以，人力资源的战略定位，包括这个战略定位怎么最好地发挥效能，主要在于关键管理者在“怎么做”中的自我定位以及管理团队的定位。
人力资源战略的核心只有两件事，其它都是噱头
顾问：刚才您有提到人力资源应该是组织的根本战略内容，您认为人力资源在战略层面的本质意义和价值是什么？
说本质意义和价值比较空洞，这个本质要落到事情层面去谈才具体。很简单，其实就两点，如果公司里的HR可以做到且做好这两点，那就是真正实现了人力资源的战略意义了。第一件事，员工敬业度。公司应该用哪些手段和办法，来让员工去自觉自愿，竭尽全力地为公司工作。这些年一直在说的企业文化，就是为了解决这个问题。第二件事，就是胜任力的问题。怎样才能使每个员工的表现，符合甚至超出他所在岗位的绩效要求，KPI,OKR,胜任力模型都与此有关。其它HR的东西都是以这两个点为基础上衍生出的。比如传统意义上的选、任、育、留，以及薪酬福利的设计，组织框架搭建，还有其它的，比如领导力，管理能力，企业文化这些。它们都是串在一起的，不是割裂的。而且，这些都是工具，HR寻根究底做的还是人的工作，其它那些脱离了HR本质的东西，在我看来，都是些噱头，比如这些年每当有一些新的商业概念出现时，就会有好事者大谈在这些概念的范畴里人力资源应该如何如何的，可是实际上又有多少人真正去做了呢？又有多少人这么做真正支持了业务呢？琢磨这些事，还真不如把公司需要的人尽快找到更来得实际。
顾问：您走过的公司规模类型非常多，小，中，大以及中资、外资都有经历过，在人力资源在企业各个阶段的战略布局上您对CEO或者创始团队有什么建议？
这个不好一概而论，每个企业情况不同。只是，组织的成长和人的成长是一样的。三岁看大，七岁看老，人的成长发展规律，对企业的成长发展同样适用。很多问题，意识到的时候才去解决就已经晚了，只能是补救。总体上讲在任何时候，创始人都应该有一个意识，人力资源的事情本质上都不只是人力资源部的事情，而是业务部门要去实施落地的，人力只是搭建一个平台，并提供所需的支持。
也就是说，人力资源有ownership,但绝不是owner。CEO或者创始人以及整个业务团队才是真正的owner。还是拿企业文化来举例，CEO在文化上需要做到强调并参与。而很多CEO在做的是强调但不参与。什么是参与，是行动，是自身行为的校正。这个问题我在之前也有谈过。比如，如果企业文化里强调感谢和认可，那么CEO或者创始人自己是否有及时认可和感谢他人的习惯，又该怎样把这个习惯贯彻到日常每一次的工作接触之中。如果企业文化里强调合力解决问题，那么在某个业务线中一直存在的痼疾，在各个部门之间互相推诿，CEO是否需要亲自去解决，表明态度和决心。
顾问：您到每一家公司，都是以人力资源战略VP的定位加入。而且最近都是在互联网企业，您加入每家公司的时候，去进行战略布局的思路是怎样的？
一般我只分析几点，公司的需求是什么，希望实现的结果是什么，有哪些资源可以支持。然后，再根据这些分析，将目标层层拆解。比如，在文化上的定位，我会将文化在公司层面进行提炼，从公司层面落到业务线，再从业务线落到具体的业务部门。当然这里面还要和绩效，和培训都要有一个整体的设计和配合。
企业文化是态度，是价值取向，其它都是外部延展
顾问：在之前的问题，您反复有提到企业文化，那么在您看来什么是企业文化，企业文化究竟应该从什么时候开始建设是合适的，有什么框架性的东西可寻吗？
没有什么框架性的东西，这个要根据企业的实际状况来。企业文化是从管理层，从初创团队提炼出的精神内核，是在决策事和人中的价值取向。企业文化这个东西是人身上的，从这个企业人数大于等于两个人开始，它就始终存在着。要做的是发现和提炼其中的特质，并且把这些特质总结成体系，规范。然后在企业的逐渐壮大的过程中，将这个体系和规范进行传承。最终的效果是能覆盖到全体的员工，形成了企业独特的文化DNA，那么这时候向心力，竞争力就都出来了。
怎么样才能搭建好的文化，这从理论角度来说很容易说清楚。刚才说了文化具体体现出来就是规范和价值观，换句话说就是制度的内化。想要搭建好文化的前提是制度共享，以及利益共享。什么是制度共享，举个最细节的例子，打卡这件事，很多企业里面，对新员工要求的很严格，那么对于老员工呢？会各种开绿灯吗？这就是个制度共享的典型案例。利益共享，就很好解释了。对符合价值观的行为结果的奖励，以及利润上与员工的慷慨分享，这些都属于利益共享。
企业文化，具体体现在管理层在每次和下属员工的沟通，在每一次会议，每一次问题解决中所表达出来的态度。其它的标语口号，规章制度，各色活动，都只是外部延伸。
人力资源体系是否要搭建，要看企业所处的阶段
顾问：初创企业需要及早搭建人力资源体系规范吗？搭建的意义在哪里？
处于非常初创时期的企业不需要搭建体系流程。举个例子来说，创始人在办公室里喊一声就能听到的程度，根本不需要HR。只有当这种直线性的互动沟通无法起到作用的时候，比如，人员规模扩大了，大家开始有了科室的划分，一个房间已经坐不下的时候，这时候，人力资源管理相关的岗位才开始会被需要。因为从这个时候开始，原有管理层管理能力的瓶颈会逐步凸显，而组织膨胀中的内耗量会因为业务发展和内部管理上的失衡，呈对数形式上升。那么从这个时候开始搭建人力资源体系才是有意义的，同时一个有经验的人力资源从业者的管理能力和个人影响力会在这种企业迅速发展中，体现自我价值。
顾问：您能举个例子，讲讲在一个组织内部，您是怎样利用您的个人影响力，去影响组织里的人，进而影响业务，在企业实现业务发展和管理平衡中给与了哪些帮助？
实际上，人力资源不可能直接影响业务结果，但是可以影响到做业务人和流程/体系。例如：HR是否能够在要求的时间内找到足够的业务所需要的人（招聘），是否能够使每一个管理者都胜任他的工作（领导力），是否能够让每个员工都具备岗位所需要的胜任力（培训与发展），是否能够使员工的贡献最大化（绩效管理）。比如：最近我们的业务领导提出了要搭建运营体系，推动运营的精细化管理。这是一个项目，HR就可以发挥其专业技能来提供支持：界定并分析需求，细化解决路径和方案，具体推动落实，随时提供咨询。如果项目有效地提升了业务结果，那么HR的工作就真正影响到了业务。
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