《卓有成效的管理者》解读4（如何发挥人的长处，用人所长）
作为管理者，选好人，用好人显得十分重要。做得好能得心应手，工作开展的顺利，成效显现；做的不好会影响事业发展，轻者碌碌无为，重者惹来麻烦。“水能载舟亦能覆舟”，就是这个道理。
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德鲁克说：“有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长—用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。利用好这些长处可以给你带来真正的机会。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的”。
一、用人所长——怎样才能发挥人的长处呢？
德鲁克说：“不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓‘样样皆通’，实际上可能一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越多。有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能。与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不及格。世界上实在并没有真正全能的人，最多只是有在某方面特别有能力的人。
我现在做的工作是HR，管理就是一个整合资源的过程，而人力资源也是变数最大最重要的一项资源，能都有效调动人力资源是判定一名管理者是否优秀的一项重要标准，众所周知，作为HR，我的职责就是帮助公司选拔并合理的配置人才，企业的发展离不开人才队伍的建设，对不同类型的人才实施不同的管理方式，是人力资源管理的重要内容。
在人才的使用上，我们做了一系列选人、用人的机制和工具，领导力模型、面试的多维评价、员工绩效考核等，在这一系列的操作中，我们用人的出发点应该是：是否把发挥人的长处放在了首位？
随着经济的不断发展，企业之间的竞争越来越激烈，无论是何种竞争模式，人才的竞争才是最本质与核心的问题。企业要想获得长足的发展，不断增强市场竞争能力，就要加强对人才的管理，提高人力资源的管理水平，实现人力资源的优化配置。
德鲁克所说：“有效的管理者知道他们之所以用人，用人来做事，而不是用来投主管之所好”。“有效的管理者，第一项任务就是将自己管辖下的职位都设置得合情合理。……只有‘让平凡人都能做出不平凡的事’的组织，才是好的组织”。见人之所长和用人之所长，企业才会兴旺发达。这和有的企业老板不讲实效，业绩平平，喜欢溜须拍马，沉浸在自我陶醉之中，形成了鲜明的对比。
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“木桶理论”人尽皆知，几乎每个人都知道要全面发展，扬长避短，生怕因为自己的某一块短板限制了自己的发展，影响自己成功，但是对于团队来说，却不适用，团队里的每一个人都是不同的，每个人的长处短处各不相同，那么我们要发挥团队成员的优势，提高实际工作效率应该怎么做呢？
用人所长的四个原则
1、不要将职位设计成只有上帝才能胜任。职位必须由人担任，是人都可能犯错。
2、职位的要求要严格，而涵盖要广。
3、在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。也就是说，有在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。
4、在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。
每个人都有优点和缺点，管理者也不例外。而管理者的任务则是让组织的整体效益得到成倍的增长，当然，是在有限资源的情况下。
成功的管理者是充分认识到下属的优点，并充分利用，提供适合他的工作和岗位。正如书中所说，要尽可能发挥一个人的长处，避免短处的出现，才能使组织更接近目标。
所以管理者的用人决策，不在于如何克服人的短处，而完全在于如何发挥人的长处，并不断激发下属的潜力，让下属感到工作的挑战性从而激励他不断努力工作并为组织获取最大利益。
在这个新时代中，越来越多的年轻人受到高等教育的熏陶，因此他们也更清楚的认识自己的才能，更了解自己的雄心壮志。
如果管理者不能清楚地认识到这一点，分配涵盖范围狭窄，或者说枯燥无味、毫无挑战性的工作给年轻的知识工作者，那么结果可想而知。
有上进心的年轻人则离职，原因在于他们认为这样的主管无法证实他们的工作价值，也无法从中得到什么好的工作经验来，长此以往则会碌碌无为。而另一些懒惰的年轻人继续留职，在短暂的时间里成为了部门的“老油条”。但这不是年轻人的错，而是主管没有严格要求职位。
我们接受了长时间的教育，从小学到大学，甚至是读研考博，我想没有这样的年轻人愿意整天端茶送水、打字接电话或者是其他的简单到不能再简单的任务。作为管理者要懂得如何真正利用下属的才能和潜能，在分配任务的同时，让他感受到工作的挑战性和重要性，并适时指导他。这也是属于激励的一种，让下属感受到自己的价值体现，并不断学习新的知识，在工作中进步和成长。
二、如何管理上司——管理应该怎样用人呢？
德鲁克说：“卓有成效的管理者还要设法充分发挥上司的长处，这也是非常重要的”。他接着说：“要使上司能发挥其特长，不能唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议”
德鲁克说：“有效的管理知道他的上司是人，所以也知道他的上司一定自有一套有效的方法，他会高潮探寻出上司的这套方式。所谓方式，也许只是某种态度和某种习惯，但这些态度和习惯却是客观存在的。”
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那么管理者应该怎样用人呢？
1、不会将职位设计的只有完美的人才能完成。他们知道大部分的工作需要普通人完成，所以他们的职位必须“接地气”。
2、职位要求要严格，但工作范围要广。因为机构环境不是一成不变的，只有工作范围广，当环境改变需要下属针对性的调整工作内容时，下属才会以最快的速度适应。
3、先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位需要什么。
我们人力资源在日常工作中也离不开上司的支持，有很多时候，我们都需要借助上司的力量，才能卓有
成效。上司给我们的认可、鼓励和协助，都能给我们的工作带来事半功倍的效果，那么我们在日常与上
司的交流中也要注意：
1、要看上司的长处，作为上司，肯定有一定的超出下属的长处，我们要协助他做好他想做的事，明白上司究竟要做什么？上司的工作有效了，我们的工作才会有效。
2、向上司建议时，要注意分寸，还要掌握好时机，如果上司听不进去，反而没有效果，特别是对于事关重大的问题，要顾其效果，尽自己的最大的努力，让上司易于接受。
德鲁克说：“与其说提什么建议的问题，倒不如说是如何提出这一建议的问题。换言之，向上司提出建议时，应考虑的不光是轻重是非，更重要的是陈述的先后顺序”。“要使上司有效其实不难。问题只在于应了解上司的长处，知道上司能做些什么。只在于重视上司的长处，使其弱点不产生影响。协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法”。
三、充分发挥自己的长处——善于解剖自己，找出自己的优缺点，做到扬长避短
任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现，所以，有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。
不要有“别人不让我干”想法，要先问“我到底能做些什么？” 了解自己的类型，配合自己的习惯而行动，顺应自己的个性特点，注意的是绩效，成果。
在日常工作中，处发挥别人的长处，还要充分发挥自己的长处，要“善于解剖自己”，找出自己的优点和缺点，明确自己的努力方向，做到扬长避短。
有效的管理者对于本身的工作，也同样要从长处出发，使自己的长处充分发挥，尽管有人觉得委屈，不能做事，但有效的管理者却能勇往直前。由于他们能勇往直前，所以别人感到非常严重的限制，在他们面前却都烟消云散了。
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所谓别人不让我干，恐怕是惰性和没有勇气的借口吧。有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效，自己的成果，从而发展出自己的工作方式来。人的性情却往往是事情成败的重大关键。成年人一般都能了解自己的性情。我们要求有效，就要以了解自己能做些什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去。
那么我们在日常工作中应该怎样发挥自己的长处呢？
1、工作要积极主动，不要等上司指派，善于自己主动找工作，寻找机会。遇到问题也要敢于承担，不要一遇到事情就为自己开脱。要经常问自己：“我到底能做些什么？“人的性情却往往是事情成败的重大关键”。
2、要养成良好的工作习惯。勤于动脑，制订计划，高效工作。
【《卓有成效的管理者》解读4（如何发挥人的长处，用人所长）】3、发挥表率作用。比别人多吃一点苦，比别人多受一点累，正如德鲁克所说：“有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上”。
四、结合实际工作——人力资源如何做好发挥人的长处？
结合我们人力资源实际的工作，我们在招聘人员之前就要把团队的结构设计好，然后按照需求持续招聘相应的人员，建立人才梯队。在岗前培训过程中依据每个人的特点量身定制培训项目，确保发挥每个人的优势，在后续的工作的培训中，着重培养综合实力，做好目标导向，强化优势项目，打造个人名片，提升团队整体实力。
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在团队成员的选拔上，也着重从以下几个方面入手：
1、识人。在选择团队成员时,可以通过简历、当面沟通、侧面打听等多种方式全面了解其状况。尤其要了解候选者的长处是否可以服务于团队目标,是否存在不可容忍的短处。
2、育人。已经确定了人选，紧接着就要对其进行培训。无论是一张白纸,还是有工作经验，都要针对我们公司的需求进行专门的培训。培训一方面是更进一步加深新成员与公司的互相认知，另一方面也是赋予其相应的工作能力。所有的培训都要有考核，并有配套的奖惩激励机制，要对培训的效果进行确认。只有确认达到我们想要的效果，才能真正成为团队的一员，才能进入相应的岗位授权操作。
3、职业规划。对于新成员,管理者要了解其职业规划,对于没有想法或者规划不清晰的，还要协助其梳理清晰。在这一过程中,首先要探寻其个人规划与团队规划的契合点，并向其进行详细阐释，确保团队成员将个人规划与团队规划结合在一起，完成个人目标的过程也在推动团队向着目标前进。其次,要通过职业规划让其认识到充分发挥自身长处所能带来的好处,并通过培训使其优势更加明显。
4、用人。通过之前工作的铺垫，人力资源最主要的工作就是要将每个人放在合适的位置上，达成最优的组合。没有完美的个人，只有完美的团队。管理者的工作就是将一个个不完美的个人整合成一个完美的团队,充分发挥每名成员的优势。
本章所讨论的如何用人之长，不仅有个态度问题，而且有一个敢不敢去实践的问题。用人之长，可以从实践中获得改进。我们只要注意认识我们的下属，观察我们的上司，多问“此人能做些什么”，而不必问“此人不能做些什么”，最后我们肯定能养成重视人之所长及善用人之所长的态度。久而久之，我们也能以同样的问题来问自己了。
领导人和一般人之间总有差距。领导人注重贡献，所以绩效高。有效管理者一定明白这道理。提高领导人的水平容易，但提高全体人员的水平很难。所以，一定要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，给予他们领导人的地方式，把他们放在能制定标准并能创造成绩的位置上。这就是要求管理者能重视人的长处。管理就是与人打交道，把人用好了，管理工作也就成功了一半了。
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