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《经营者养成笔记》听书笔记

（一）经营者的含义

1.所谓经营者，就是取得成果的人。
所谓取得成果，就是实现自己的承诺。经营者必须对外界不断做出承诺，并实现它。只有不断兑现承诺，取得成果，赢得各方面的信任，公司才能生存和发展。
2.所谓经营者，是抱持使命感，将使命与成果相结合的人。

经营者不只要取得成果，还要使每一项成果都契合公司使命。一个公司是因为某些使命而存在的。经营者持续做出的承诺，就是公司的使命的具体注解。
对一家企业来说，赚钱很重要，但“赚钱很重要”并不等于“只要赚钱就行”。缺少使命感的“只要赚钱就行”，将会衍生出“什么手段都行”和“只求结果没问题就行”的想法。靠这种方法赚钱的人，并不能称为经营者，那样的人，充其量只能称为“无良商人”。而他所执掌的企业，也将无法长久持续下去。
（二）经营者的四大身份
1. 经营者必须是变革者，具备“变革的能力”。

市场是残酷无情的，如果产品不具备顾客需要的价值，就根本不可能卖出去。而顾客的需求、期望瞬息万变，企业不及时变革，就只有死路一条。
2. 经营者必须是生意人，具备“赚钱的能力”。
企业的宗旨从来都不是做慈善，而是在实现使命的过程中持续盈利。既然是做生意，如果赚不到钱，企业也就不可能持续存在。
3.经营者必须是领导者，具备“建设团队的能力”。
一个人能做的事情是有限的，工作都是通过团队协作完成的。作为一个经营者，无论多么富于变革想法，多么深谙挣钱之道，如果不能带领团队执行，都不可能真正取得成果。
4.经营者必须是为使命而生的人，具备“追求理想的能力”。

企业的最终目的是实现自我存在的意义，即实现使命。变革、赚钱、建设团队都是为了实现使命而采取的手段，因此经营者必须具备追求理想的能力，坚持实现公司的使命。
（三）为什么必须培养经营者

对于迅销集团来说，成为世界第一的服饰制造零售集团的目标，使它需要培养真正的经营者主理遍布世界各地的业务。这种所谓的经营者不是烙印着大企业强势风格的员工，而是放之四海而皆可用的经营者。
对于个人来说，为了达成各自的人生目标，我们也需要不断实现承诺，取得成果，成为让自己满意，对社会有益的人。无论在组织中处于何种层面，对于自己来说，我们都要成为自己人生的经营者。
柳井正拥有为人称羡的履历，25岁时继承了父亲经营的小郡商事，35岁时创建了优衣库一号店，42岁时将其发展为迅销集团。
但是，他说自己上学时也是一个懒惰的人，还曾经是一个失败的经营者。在刚从父亲手里接手公司时，他甚至让公司陷入除了一名员工外，其他人全部辞职的窘境。可当他从失败中不断思考，并反复实践，不断学习之后，他也能在今天成功带领优衣库走向全世界，取得耀眼成绩。

无论于企业，还是于个人，我们都不应该满足于做一名“还算凑合的经营者”，而要成为“对社会做出巨大贡献，努力让社会变得更美好的经营者”。永远不要轻视自己的潜力。
一、变革的能力
（一）抱持高远的目标
要想进行革新，经营者必须抱持高远的目标。
所谓高远的目标，不是稍一努力就能达成的那种，而必须是用常识无法想象的目标。之所以树立高远的目标，是因为如果目标过小，不用很努力就能达成，人们就会延续以往的惯性。这样，竞争者会很容易就复制你的创意和方法，双方就会陷入艰难竞争，最终你可能连小目标都完成不了。
当自己逼迫自己面对高远目标时，就会从“延续现有做法”的思维定式中解放出来，想到更有力、更有创意的推进措施。
哈罗德·悉尼·吉宁在《职业经理人笔记》中写道：“从终点开始吧。因为只要你设定了终点，为了获得成功该做哪些事就变得一目了然了。”
优衣库曾经是郊外店铺，但当确立了“赶超GAP，成为世界第一的服饰制造零售集团”的目标后，经营者意识到，如果自己的品牌开在偏远的郊外，无法让全日本人熟知，那无论在郊外开设多少家店铺，目标都不可能实现。因此，他们决定在日本服饰流行最前线原宿、新宿开店。
当时人们普遍认为，他们一定会失败，但是，因为挑战无可避免，他们只能反复尝试不断实践。在优衣库的努力之下，如今在郊外开店成功后再到市中心开店，已经成为一种理所当然的模式。同时，因为世界第一的目标，优衣库果断停止在店内陈列耐克、阿迪达斯等进口商品，转而创立自身品牌，且规定商品必须达到能够让所有顾客满意的质量。

【《经营者养成笔记》听书笔记】他们的代表产品摇粒绒，在销量达到100万件时经营者没有满足，而是设定了600万件、1200万件等更高目标，最终达到了2600万件。
（二）质疑常识，不受常识束缚
要想进行变革，经营者必须勇于质疑常识，摆脱常识束缚。
人们会不知不觉把现有状态当作“常识”，因此无意识地设定一些条条框框，尤其当长久处于一个行业、一家公司、一项事业时。很多从顾客角度来看并无意义的事、给顾客带来不便的事，行业里的人，出于自身省事或竞争空间考虑，却把它称为常识。要知道，妨碍公司成长、发展的最大敌人就是“常识”。
比如，优衣库明星产品摇粒绒和HEATTECH系列策划之初，人们习惯性认为，摇粒绒应该由登山服和户外服厂家生产，HEATTECH这类商品应该在体育用品商店销售。可事实上，没有任何人规定去优衣库不能选购功能性服装。
柳井正说，行业是过去，顾客是未来，不要过分关注竞争对手，而要全心全意地以顾客为中心展开经营。当顾客感觉不便时，经营者应该努力冲破常识，想顾客之所想。当你积极尝试时，你可能会惊喜地发现潜藏着的商机，连因挑战而生的不安情绪也会在忙碌中不知所踪。
比如7-11的夏季关东煮和冬季冰淇淋。当7-11发现，现代人们因为空调的普及，在夏天会感觉到冷，在冬天又会感觉热，及时打破常规，在夏天销售热腾腾的关东煮，在冬天销售冰淇淋。结果大获成功，引得其他便利店纷纷效仿。
（三）树立高标准，不放松，不放弃
所谓的革新，是能够持续满足顾客日益精进的需求。这要求经营者具备质量意识，先于顾客需求提高标准，当顾客需要更快的马时，就主动提供汽车。

这是因为，顾客是很挑剔的。现代极度畅通的信息，更让顾客突破国界，用世界各地最高的水准和你对比。可以说，顾客比企业更了解各种信息。所以，如果不具备真正的高标准，就随时有可能被淘汰。
日本风靡世界的回转寿司就是这样。回转寿司虽然售价较低，但品质几乎不逊色于那些经过多年磨练的师傅所做的寿司，一家人、外国人来就餐还能享受店里专门准备的寿司。在日本，一家回转寿司店如果因为售价比较便宜就放松标准，那它最终必然难逃破产的命运。
高标准的实现，能够为公司确立绝对优势的地位。因为你的标准，将会成为顾客心中的常识，进而牢牢占据顾客的心智，消灭对手于无形。
（四）不畏风险，勇于尝试，敢于失败

你或许会担忧太高的标准会带来挫折感，但就像IBM创始人托马斯·约翰·沃森曾经表示的那样，因为追求高标准而导致的失败不算是什么问题。只要你真正直面失败，认真思考接下来的对策，并不断付诸实践。
一直追求稳定的公司是不可能获得稳步发展的，因为社会在以惊人的速度发展变化着，人们的需求也同样瞬息万变。只有你不被变化打败，进而将变化转换为商机并巧妙经营，才不致被顾客抛弃。
当然，不畏风险并不是说不用对风险进行估测。相反，经营者必须对风险进行冷静、认真的估测。只是要注意，很多人仅仅因为最先产生了不安和恐惧，就在脑海里勾画了很多不去做的理由，然后用预估风险的理由，把自己的恐惧合理化。那并不是估测，而是停止思考。
一旦选择冒风险，就不能半途而废，必须不懈努力直至取得成果。

（五）严格要求，询问本质问题
企业的革新能力需要每一位员工来创造、贯彻，因此，经营者需要时常提出问题，避免员工的工作变成“机械的操作”，帮助员工开拓视野，扩大员工的可能性。
经营者不要做善解人意的上司，因为经营者的职责就是挖掘员工的潜力，帮助拓展员工其他可能性，如果任由员工按自己的标准做，员工就无法体验到真正意义上的成就感和自我成长。
当然，一个严格要求员工的上司，也必须做到一件事，就是真诚地鼓励员工，并且准备好承担最后的责任。如果上司推卸责任，与员工之间缺乏信任，那无论他提什么要求，员工也不会真正照做。

（六）自问自答
对于经营者来说，最忌讳地就是抱有“自己做得很好”的心理。缺少反思能力，就不可能真正坚持不断革新。经营者必须带着危机感来经营，市场残酷无情，走在悬崖边上而不自知，很快就会跌入深渊。
经营者要经常以自问自答的形式自省，其诀窍就是站在顾客的立场，以最挑剔的眼光来审视自己。经常自问自答，不仅可以修正错误，还可能会产生绝佳的创意。
（七）天外有天，不断学习
当经营者自问自答以后，就要坚持不懈地学习，让自身不断成长，从而弥补自己此前的不足，跟上社会前进的步伐。对于经营者而言，只有能够学以致用，学习才是有意义的。
光是独自思考是不够的，还要在书中问道，与人交流。经营者想要获得成果，重要的一点就是要学会不断提高信息质量。信息都是人带来的，因此学会与真正杰出的人交换信息就非常重要。真正掌握着有价值信息的人并不多，因此你必须平时就给自己不断充电，提高自身能力，只有这样，当你面对那些人时，才能有能力和他对话。
二、赚钱的能力
（一）从心底希望顾客高兴
经营的基础就是“一切以顾客为中心”。这不是华丽空洞的口号，而是必须在所有经营环节彻底贯彻执行的准则。因为顾客不会光顾不为他们着想的公司。
公司是依靠顾客支付的钱款而存在的。MBA教科书中说公司是为股东而存在的，领导喜欢说公司是员工的。但你能不能对顾客说，为了我们的股东、员工，请您在我们这购买呢？所以，公司是顾客的，在本质上公司是为顾客而存在的。

做到以下三点，可以真正让顾客高兴。
1.让顾客感觉到惊喜。
当顾客发出“居然可以这样，真了不起”的感叹时，他们才会成为拥趸。
2.了解顾客真正的心声。
顾客的心声不仅反应在口头，也反应在数据中。而且，按照顾客直接、明确地说出的需求行动，并不会得到最优反馈，因为他们真正的期待是尚未见过的商品或体验。我们需要在顾客的心声上发挥想象力。

3.提供自己真正认为优质的产品和店铺服务。
时常把自己带入，审视自己生产的产品能否让自己满意，是否愿意推荐给家人朋友，能否让自己自豪。要知道，你自己都不自信的商品，顾客一眼就能看穿，根本不可能畅销。
（二）日复一日，完成好必做的工作

所谓经营就是每天认真完成本职工作，检查，思考下一步应采用的方法，修改计划，然后周而复始。
真正赚钱的能力关键在于能否脚踏实地做好本职工作。所有伟大目标的实现，都取决于我们能不能把握好当下的每一天。通向理想的路，没有什么传奇色彩，它存在于每天充实的工作当中。而决定每一天的工作能否出色完成的，并不是能力，而是习惯。
（三）迅速实行

迅销集团的英文“FAST RETAILING”的含义就是快速零售业。公司名称中包含的“迅速捕捉顾客需求，迅速商品化并迅速提供给顾客”的行动准则，正是公司能够取得一系列成功的主要原因。
如今，时代变化速度更加迅疾，所以，经营者要警惕“报告文化”，识别“真正必要的计划”和只是出于兴趣爱好、擅长而写的计划。在工作中当机立断，立刻实行。马上做，必须做，直到做好。

本田汽车创始人曾说过，只有时间，人与人是没有差别的。而且，时间是人只有在出生时才能免费一次性获得的，之后无论花多少钱都买不到。因此，如何迅速行动，赢得时间，就成为成败的关键。
计划和准备虽然也重要，但理想的时间分配比例是行动占九分，计划占一分。
（四）现场、现物、现实
经营不能纸上谈兵，工作也绝不仅仅是下达指示。很多人错误地以为，只要下达了指示，别人就会照做，自己的工作就结束了。事实上，很多时候别人并不会执行你的指示。现场的情况永远错综复杂，而每个人都有自己的意志，如果你不亲临现场，永远不知道别人会不会如实执行你的指示，以及别人为什么不执行。那样你就等于什么工作都没做
优衣库刚刚生产摇粒绒时，产品大多粗糙不达标。柳井正就此事询问负责人，得到的答复是“我曾在电话中多次向工厂下达指示。”柳井正为此严厉批评了负责人，说：“光打电话下达指示怎么行，只有你到现场，面对实际情况，和工厂伙伴一起努力，才能解决问题。”后来，到现场他们才明白，工人觉得自己已经认真地做了，为什么还一再发出过分的指示。于是，对于总部的指示左耳进右耳出。
越是复杂的问题，越要本着现场、现物、现实的原则去面对处理，否则，不但指示得不到落实，还可能会使现场情况更加混乱糟糕。
（五）集中解决问题

最理想，也最赚钱的经营，是仅凭借某一种商品就能获得极高的销售业绩。所以，经营者要有舍弃的勇气，集中资源生产令我们自信的、最高标准的产品。
很多人喜欢分散，只是因为对要集中的产品缺乏自信。但是，你要明白，顾客的洞察力不可小觑，他们能一眼看出你的不自信，而且绝对不会购买。
如果你不确定要不要集中资源去做某件事，那么问问自己，假如不去做会怎么样？如果就算不做，从全局看也不会有什么大事，那就不要浪费时间去做。如果相反，那就必须去做，而且要加倍投入资源。
（六）与矛盾做斗争
经营就是和矛盾做斗争。比如，提升质量却要降低成本，一般人都会认为做不到，那么，他们就会因为这个判断而停留在一般人而不是经营者的位置。专业的经营者和一般人的区别，就是他能够解决矛盾。对于经营者来说，成绩就来自于解决矛盾的效果。矛盾越大，随之而来的利润就越高。

优衣库的成功，就是克服矛盾的结果。优衣库不仅克服了简约风格与时尚、变化的矛盾，更解决了提升质量与降低价格之间的矛盾。
（七）做好准备，执着于成果而非计划
作为经营者，要想实现高效盈利，必须提高事先准备的能力。当做计划时，不仅仅要在纸上展开，更要使成功的画面浮现于脑海。这需要深入地思考，不断地推演。
不过，计划虽然十分重要，在推进工作的时候，却不能过分执着于计划。一旦做好计划进入实施的阶段，我们应该坚持的，就是计划的成果了。只有最终的成果才是我们必须执着追求的，除此无他。
优秀的经营者和平庸的经营者的区别就是，优秀的人，实际做的事与计划不同，但最后的结果与目标一致。平庸的呢，是实际做的事与计划一致，但结果却没达到。

三、建设团队的能力
（一）建立信赖关系
一个人能做的事情微不足道，所以，经营是要靠团队来完成的。经营者是团队的领导，但并非坐在领导的位置上，就天然具有使团队忠实执行指令的魅力了。自私的领导无法创建成功的团队。
要想建设团队，最重要的就是自始至终赢得成员的信赖。而构筑信赖的根基，在于你是否是个言行一致、始终如一的人。

员工会对一个言行始终一致，信念始终如一的经营者产生尊敬和信任，继而愿意跟随他全力奋斗。
（二）全身心面对部下
很多人不知该如何拿捏和员工相处的度，柳井正的答案是要全身心对待部下。因为只有这样，部下才会接纳你。

具体来说，全身心对待部下，需要站在部下的立场上认真倾听，真正为对方着想。这并不是说员工说什么就认同什么，而是说在认真倾听，用心理解并接受部下之后，运用自己所有的经验、知识和能力进行分析，考虑应该如何给他提出最好的意见和建议。
你有时需要做“魔鬼”，有时需要做“菩萨”。当部下的想法不对时，为部下考虑，你就必须指出他的谬误，对他严格指导，直到他能胜任。如果你认为部下做得不错，或者比以前有进步时，你就要做菩萨，好好表扬他并且说为什么。只有这样，部下才能感受到自己的努力是值得的，同时，也能体会到你魔鬼表面后的良苦用心。
领导的工作就是要让部下的未来一片光明。

（三）共享目标，责任到人
团队在完成任务的过程中，只有齐心协力才能最大限度取得成功。对于一个团队来说，首先要做的就是目标共享。
你必须反复传达目标，不厌其烦，一遍又一遍，直到所有成员都清楚自己的团队以什么为目标。怎么检验呢？当团队成员能够用自己的语言对他人描述这个目标，或自发为目标而行动时，就说明团队已经目标共享了。
责任明确到人，人只有把工作当成自己的事，才会努力。目标一致并不是终点，关键还要看能不能明确一人一责，每个人是否能担负起各自的责任。多人负责，往往就是无人负责。而培养成员的责任意识，就需要经营者为成员赋能，尽可能下放权力，多让成员本人去思考。
（四）交托工作并予以评价
成功赋能的关键是，不对成员过度指挥。一旦把工作交托给了成员，就要有睁一只眼闭一只眼的勇气，懂得忍耐。当然，放手并不等于放羊，当成员偏离了根本目标或准则时，你还是要以建议或指导的方式帮助他修正。而如果成员没有偏离，那就没必要过细地干涉。

不过要注意，放手前必须共享目标愿景；放手后，必须准确传达评价。
（五）提出期望，发挥部下长处
在对成员委以重任，并放手让他们去做的同时，经营者还要表达自己的期待，把“你一定行”“我相信你”这样的信息传达给他们。因为，这能激发出成员的工作劲头。

人对于自己是否被别人期待是能够感知的，而一旦感觉到别人对自己的期待，便会产生绝不辜负对方期待的心理。反之，人就会干劲全无，或故意对抗。
能够对成员寄予期望的人，一定是认真观察成员，努力挖掘成员优势的人。所有人都是因为自己的强项，而不是弱项来获得报酬的。人才使用最关键的技巧就是让成员最大限度发挥出自己的优势，而不是只盯着人的缺点絮絮叨叨。
（六）积极肯定多样性
无论是否是跨国集团，在团队管理上都要积极肯定多样性，因为人各不相同。肯定多样性，需要人放弃偏执，克服先入为主的观念，适时入乡随俗，根据具体情况，对不同成员给予关怀。但是，任何对多样性的肯定，都是建立在坚守公司本质的、不容让步的基础之上的。如果成员不能接受底线，那么他就不适合这个团队。
在巴黎，人们经常看到大型休闲服饰店里，前面顾客挑过的商品没人整理，杂乱堆在那里，后面的顾客就在那样的环境中选购。可是，柳井正发现，这只是一种习惯，并非巴黎人真的喜欢在杂乱的环境中购物。当优衣库坚持清洁和整洁时，巴黎人欣然接受。所以，在任何时候，都不要先入为主，照本宣科。

（七）抱持最强烈的取胜欲望，坚持自我变革
一个团队能够取胜的前提是，全体成员都抱持着强烈的取胜欲望。而这需要领导者身先士卒，取胜的欲望比任何人都要强烈。为了能够身先士卒不断挑战，领导者必须对自己寄予期望，不断自我完善，坚持自我管理，不管是在信念上，还是在健康上，都要抱持高度自律。
四、追求理想的能力
（一）不可或缺的使命感
公司存在是一切经营的前提。但历史发展证明，只有那些始终坚持使命的，为社会作出贡献的企业，才能长久存在下去。
公司只有为社会做出贡献，才能得到社会的认可，它的存在才会被社会所允许。没有使命感或抛弃使命感，一味追求金钱，金钱反倒会离你而去。这并不是漂亮话，而是决定企业死生的根本原则。
（二）使命感赋予我们的东西
强烈的使命感对人和企业都至关重要，它会带来责任感和职业道德。当人拥有使命感，也就会具备主观能动性，拥有独立的判断标准，不会轻易气馁。对于一个团队来说，使命感能够让人清晰地了解公司是一家什么样的公司，为成员的努力指引方向，吸引更多优秀人才加入。
（三）与使命感的绊脚石作斗争
使命感不是悠悠闲闲就能得到贯彻的，工作中充满了使命感的绊脚石，稍有松懈就可能被绊偏离。它需要经营者有意识地进行管理。当经营者发现以下征兆时，就必须立即与之斗争。
1. 工作中充斥着以自我为中心、高高在上的态度。

2. 使工作流于没有特色的、模仿性的工作。

3. 机械的、缺乏独创性的、生搬硬套的思考模式。

4. 官僚主义泛滥。

5. 评价标准宽松，以实力之外的因素来决定人事安排。

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