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《麦肯锡问题分析与解决技巧》—读书笔记导图分享

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阅读使人充实，分享使人愉悦。文章结尾附有思维导图，帮你梳理文中脉络精华。欢迎阅读，你离知识又近一步。
今天分享的书籍是《麦肯锡问题分析与解决技巧》。
《麦肯锡问题分析与解决技巧》是一本专为商务人士设计，以提升分析与解决问题能力的指南。本书在逻辑思考的基础之上，建构出一套体系，从理论和实务两方面来说明解决问题的技巧，以及在背后支撑它的分析技术。本书从日常生活中的大小事到企业策略都包含在内，阅读本书能够掌握解决问题的本质，提升解决问题的能力。
01、如何掌握问题 在无数的“问题”当中，有一个共通点，那就是我们必须决定如何拟定解决策略并付诸实施。也就是说， 所谓“问题”都包含了一个要点：存在单一或多种课题，必须拟定解决策略并付诸实施去解决。
而解决问题就是做了决定便难以撤回，因此，问题的本质就是期望与现状的落差。
问题分为三类：
1、恢复原状型问题
2、防范潜在型问题
3、追求理想型问题
问题的特征：
1、根据紧急性和重要性决定优先级
2、不紧急但重要性高的问题最容易忽略
3、防范潜在型问题预防和应对并重
02、解决问题的技巧 了解自己所面临的问题属于哪一种类型非常重要，因为根据问题的类型，我们可以大致决定问题的课题领域。
恢复原状型的问题
1、分析原因、采取应对策略
一个问题解决者而言，在工作和日常生活当中，应该最常碰到恢复原状型问题。解决恢复原状型问题时，基本课题是“分析原因”，也就是分析为何现状与原状会产生落差。找出真正的原因之后，在恢复原状的同时，还要为维持原状采取适合的解决策略。根据问题的不同，应对策略又细分为紧急处理、根本解决、防止复发等课题领域 。
2、正确分析原因，才能根本解决和防止复发
解决恢复原状型问题时，最重要的课题是分析原因，因为唯有确定不良状态的原因，才能替问题量身定做，拟定根本解决和防止复发策略。
例如，某个人经常为头痛所困扰。以紧急处理来说，应该立刻服用药物以解决疼痛。然而，之后最好还是去做相关检查，分析头痛的原因。如此一来，才能对症下药。
3、分析原因：基于事实、掌握状况
第一个要求是，问题解决者必须缜密且冷静地掌握问题状况，因为只要确切掌握问题的现状，就有很高的几率查出原因。
4、在解决问题能力中，分析力最重要
从掌握现状和分析原因中获得成果，在解决恢复原状型问题的过程中，分析力是最重要的。分析力不足就无法明确掌握事物的状况。而分析力的基础就在于逻辑思考。
5、分析问题必须符合MECE原则
分析问题必须“不重复、不遗漏”。
6、出现的结果是原因还是现象很重要
7、有些问题不需要分析原因
在恢复原状型问题当中，有一种类型的问题不必理会原因，只要将损坏的部分修理好即可，那就是“修缮型问题”。对于这个类型的问题而言，“分析原因”这个课题并不重要，不过它仍然属于恢复原状型问题。例如，自行车爆胎就属于修缮型问题。
8、不良状态频繁发生，要分析原因
9、运用6W3H基础架构分析原因
What：什么产生不良状态？什么样的不良状态？这可用于发现问题。
Where：发生不良状态的地点在何处？发生的对象在何处？这适用于确定不良状态。
Which：发生在哪个对象？这适用于面对数个性质相同的对象时，限定其中一个对象。
When：何时发生不良状态？这是以时间序列来掌握状况，有助于分析原因。
Who：为何会发生状态？这有助于询问、收集情报。
Why：为何会发生损害？这是分析原因的主轴。
How：在什么样的状况下发生？有时候这就是直接原因。
How much：损害的程度是什么？损失多少金额？
How many：损害的数量是多少？
我们还可以用差异分析找原因，这种手法是将发生问题的对象与其他没发生问题的对象，做一番比较，并找出彼此之间的差异。
防范潜在型问题
所谓“防范潜在型问题”，是指虽然目前并无大碍，但如果搁置不管，将来会发生严重的不良状态。解决防范潜在型问题时，基本课题就是拟定出防患未然的“预防策略”，以及发生不良状态时的“应对策略”。
自下而上法
运用由下而上法，首先是借由分析现状，从目前能观察到的一些特定的状况或现象开始着手。
四个步骤：
1.从现状中确定必须注意的特定因素
例如公司产品容易受到其他同行动向的影响，业务的秩序基于某种特定的规定在运作，因此当规定变动时，公司将受到很大的影响。
2.假设不希望发生的不良状态
从现状中确定必须注意的特定因素后，接着要具体做出归纳。也就是要问我们自己“所以呢？”“之后会如何”，有逻辑的思考各种可能因素。然后推测将来是否会发生不良状态。如果有，那么这就是潜在性的重大问题。
3.拟定预防策略，排除可能的诱因
区分可控制诱因与不可控制诱因。比如，即使不想被雨淋湿，可以我们无法控制天气。
4.预先拟妥不良状态时的应对策略
即使我们排除了诱因但是还是有可能发生不良状态，这时我们可以按照发生概率的高低来决定排除的顺序，从极可能发生的不良状态诱因开始着手，即便这样我们也无法排除所有的诱因，因此，我们需要在不良状态诱因发生前，先拟定应对策略。
由上而下法
首先是从假设不希望发生的结果，也就是以最终的不良状态开始着重，再查明诱因。我们以“轮胎磨损”的问题为例说明由上而下来解决防范潜在型问题。
四个步骤：
1.假设不希望发生的不良状态
一个负责任的驾驶总是注意行车安全，然而影响行车安全的不良状态有很多，例如车子打滑、引发事故等。因此，车子打滑就是我们不希望发生的一种不良状态。
2.确定引发不良状态的诱因
有许多因素会引发车子打滑，例如下雨天，路面的油脂浮现，容易车子打滑。再比如猛踩刹车容易使轮胎抱死而打滑等等。
3.拟定预防策略，排除可能诱因
虽然我们无法阻止下雨，但是可以选择下雨天不开车或减速行驶，还可以避免猛踩刹车，或者学习怎么顺畅的打方向盘。
4.预先拟妥发生不良状态时的应对策略
例如预先练习打滑时方向盘该怎么打，装设安全气囊，以及购买保险等。
追求理想型问题
追求理想型问题的课题是最终目标要明确，定位理想。
就追求理想型问题而言，理想与现状之间的落差是不良状态的本质。前面已确认，要解决追求理想型问题，重点课题是将理想的状况定位于何处？定得太高，或许还没尽力就放弃了；定得太低，无法激发出挑战精神。就中长期来看，把理想设定高一点并非坏事。然而，一旦下定决心要追求理想，就短期来看，最好设定一些具体且可能达成的阶段性理想（目标）。
当我们拥有了清楚的目标时，为了达成这个目标我们需要做出切实可行的行动计划。
行动计划的四要素：
1.设定实现理想的期限
设定期限最好的是适度、充裕、却又带点紧迫感。只有给自己设定期限才有可能去行动。举例来说，假如一位30岁普通上班族的理想是“明年要买一栋房子”，那么他再怎么努力，都很难实现。最好的办法是以三到五年为期限，比较符合现实。
2.列出实现理想的必要条件
其次，列出实现理想前的必要条件。这些条件往往成为达成目标的障碍。举例来说，要拥有一栋房子，必要条件是必须先准备头期款，当然还需要准备其他的经费或是贷款，等等。我们要将这些因素在这个阶段列出来。
3.学习实现理想必备的技术或知识
为了达成目标，必须完成必要条件，而为了完成必要条件，必须先找到资源。因此，在了解必要条件之后，下一步就是学习技术或诀窍以完成这些条件。
信息就是力量，你可以尽量向身边的人求救，学会实现理想的技术和知识。也可以寻找一些专业杂志，或是利用公家机关的资源。
4.制定实现理想的实施计划
就实现理想而言，制定实施计划是非常重要的步骤。不管如何设定期限，或是列出为了达成目标必备的事项和技术，但如果没有用时间轴来串联这些东西，那就伤脑筋了。
因此，你必须制定出留意细节的实施计划，安排出具体的顺序。没有方向的活动很难有成果，而“实施计划”这个步骤能为活动带来方向。另外，必须注意不要将活动和成果混为一谈。我们可以运用“甘特图”，也称为“条状图” ，来进行计划。
作者还给出了用PERT/CPM的方法，也就是“计划评审技术/关键路线法”来进行计划。它们是一种被称为运筹学的研究方法。起源于1957年，美国海军制造北极星导弹而开发的日程管理方法。
如何以“分析”发现问题发现问题是很重要的能力：
1、解决问题的原点在于“发现问题的存在”
发现问题最重要的关键是对变化要够敏感。
2、问题必须靠自己找出来
不管其真实性如何，被动的态度并不可取，解决问题的出发点就是要积极发掘问题所在。
3、自己权限内的问题，才是“能解决”的问题
看事情不能只挖掘细节，要用更开阔的视野来掌握事情的全貌。要拥有大格局，但别超出了自己的权责范围，要以当事者的身份脚踏实地解决问题。
解决问题的原点在于发现问题
问题必须靠我们自己找出来，并且是自己权限内的问题，只有这样我们才有机会去解决问题。看事情不能只挖掘细节，更要开阔视野。换句话说，既要看到每棵树也要俯瞰整片森林。
问六个问题，来发现问题：
“现状与期待的状况之间有无落差？”
“现状有没有发生什么变化？”“
“是否觉得哪个部分进行得不顺利？”
“是否有些事情未达标准？”
“有没有哪些事情不是你原先期待的状态？”
“若置之不理，将来是否会发生重大的不良状态？”
运用SCQA分析问题：
所谓SCQA分析，是透过描述当事者的心理及状况，在发现问题的过程中，以设问的方式刻画出课题的问题接近法。
1.是预先确认当事者的具体形象，无论当事者是人或公司。
2.描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的理想，以及未来的目标。
3.假设一个正在颠覆目前稳定状态的事件和障碍。
4.在SC的过程中，用自问自答的形式来假设各种课题，也就是“疑问”（Question），可说是课题。
5.思考出Q的解答。也就是“回答”（Answer）当事者的核心疑问，可说是解答。这里的A，指的是思考假设性的解答方案，其中还伴随了筛选及评价替代方案。
如何掌握问题的本质，制定替代方案
问题背后的问题：课题的本质是什么？
1、错误的解决策略，反而让问题恶化
2、正确设定课题，多想集中替代方案
3、解决方案只选一种，但不能只想一种
4、解决问题的第一步，明确说出本质课题
5、课题的设定，决定了解答的范围
6、“是否该带伞外出”并非本质性的课题
7、课题设定太表面，无法解决问题本质
8、关键在于设定出本质性的课题
9、课题定义不同，想出的替代方案迥然不同
如何理性评价各种替代方案：
1、先不做任何评价，列出所有解决策略
2、脑力激荡法原则
a、不能批评别人的想法
b、尽量提出大量的想法
c、欢迎自由奔放的发言
d、发展别人的想法
3、解决方案必须谨守伦理
4、替代方案的评价标准必须明确
5、确认替代方案能否解决问题（评价替代方案时最重要的因素）
6、别把追求解答的手段当成解答本身
7、还有哪些不可退让的“制约条件”？
8、接着才是思考你对替代方案的“期望条件”
9、先给期望项目评分比重，再来评价替代方案
这个方法能以具体的数据，呈现出替代方案的价值，有助于我们进行评价
10、别忘了进行负面评价
用于执行的行动计划 ：
1、行动计划：必须具体涉及金额、日期、人员。
2、有好的解决策略，有能力执行吗？
3、要是没有相称的执行能力怎么办？
假如执行者能力不足，可以一边思考弥补不足的替代方案，一边依据已经制定好的行动计划，开始解决问题。如果无法弥补执行能力，则可以考虑缩减行动。
4、确实将主旨传达给组织内部。
5、沟通优劣会影响行动结果。
03、问题分析 解决问题时，分析力非常重要，而分析必须合乎逻辑。而分析和解决的基础就是逻辑思考。
分析要合乎逻辑
1.没有逻辑主张，没有人理会
2.说出主张，提出论据
3.逻辑太跳跃？因为论据无法支持主张
逻辑不凭感觉，而是有具体主张和论述
1.论述跳跃，逻辑上便欠缺说服力
2.逻辑跳跃，问题出在“自以为是的默契”
以对方的立场检视自己的逻辑
想确认是否犯下自以为是的默契的毛病，最好的方式是站在对方的立场，检视自己的主张及论述。尽量从对方的角度思考，确认自己的主张及论事是否能让对方理解。
1.用“后设认知”检视自己的逻辑
在心理学的领域中，这种从高处往下俯视自己思考的方式，被称为“后设认知”,换句话说，就是思考自己正在思考什么。
2.锲而不舍的自问“为什么这么认为？”
3.逻辑思考三要点，逻辑过程无止境
追求逻辑性可说是永无止境的作业，一位好的问题解决者必须在有限的时间内找出最佳方案，并且精益求精，永无止境。
在所有与分析或解决问题有关的脑力作业中，“主张之后提出论述”“检视主张和论述有没有正确地联结”“锲而不舍、反复检验假设”这三个要素，是必备的共通能力。
以MECE的概念分析
1、分析即拆解，本质为MECE发想
分析的基本概念是：将事物拆解，思考各个组成成分之间的相互关系。
最能明显表现分析本质的思考方法是MECE，意指兼具互相排他性与集合网络性，也就是拆解后的各个组成成分“不重复，不遗漏”的状态。
2.活动现成的架构，进行分析
符合MECE原则的架构，大致可分为3种：
第一种：将分析对象区分成符合MECE的项目，有助于当事者理解分析对象的结构。
第二种：用“流程”的概念掌握MECE的项目，有助于当事者理解分析的过程。
第三种：则是使用由纵轴和横轴所构建的“矩阵”，来整理事物。
分析架构是手段，不是目的。即使为了增加分析力，多记住了几种分析架构，也未必能够提升解决问题的能力。原因在于，终究必须了解，在发现问题和设定课题的过程中，每一种架构的定位到底是什么。
3.MECE深度解析
如何从庞杂的数据中，区分出有用的信息，确保自己所提出的论据，足以涵盖且回答整个问题，是建立逻辑的最根本关键，而“ MECE ” 正是金字塔原理中，以系统的方式为原始数据分门别类的技术。
在思考会对问题产生影响的因素，或是提出解决问题的方法和证据时，各个观点不会互相重叠与抵触，就是彼此独立。通过将“ 整体 ” 有系统地区分为彼此互斥、整体穷尽的几个部分，将可避开挂一漏万，以偏概全的盲点。为繁杂的数据建立逻辑架构，进而拆解问题并找寻答案，找到问题的切入点，还需通过广泛检视和深入思考。
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