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一号家居网张小辉 一号家居网装修怎么样

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1号家居网创始人童鸣，从1989年开始从事木工、瓦工工作，至今已有30年 。2004年，创办面对面装饰 。2014年更名为一号家庭网，后于2018年倒闭 。14年，我们从0到30亿，一个30亿的公司到零 。这中间，家装行业的问题很多 。我们来看看大家是如何看待1号家庭网倒闭的:
观点1:
装修的时候，不要玩资本 。装修的难点不是签单，而是工地的施工和管理 。
做好装修，要注意【发展慢】
做好资本，要注意【快速发展】 。
强行把两个基因不同的东西绑在一起，最终对主人来说是不吉利的；
而这两件事的联系不是【优质服务】，而是【业主都是白人】
所以没有回头客也不奇怪，口碑越差，口碑越差，收割套路越无底洞，恶性循环，最后没钱 。连业主交的钱都花光了，只能跑路；
未来几年应该会有很多这样的公司，最后装修都是由很多小而美，口碑好的公司主导；
—— @知乎冯飞
观点二:
装修公司不适合大连锁！市场上的大装修公司真的利润很少！毕竟装修公司卖的是产品和服务！这个产品和服务就是几大类主材和各种设计在里面！每个房子的格局都不一样！每个业主对这个装修产品的理解和接受程度是不一样的！装修公司表面上要有排场！其实都是业主前期出的首付，然后供应商的钱迟迟不结算，给人一种公司账上有钱的错觉！然后拿点钱扩大营销！公司骨干挥霍无度！
—— @张198904051277
【一号家居网张小辉 一号家居网装修怎么样】观点三:
装修行业利润低，竞争大，对人员素质要求高，要配合的层级太多，专业性太强，现金流太重 。级别越多，成本越高 。不适合连锁店 。开几个大店没毛病 。
—— @北京多彩易居装饰
观点四:
失败的经历很相似 。天地呵呵、苹果、河南家天下、易佰伴等公司的失败，都是因为门店盲目扩张，团队建设跟不上，关店时亏损门店倒闭，现金流链条断裂，只重视前期营销而忽视后期场地质量管理，导致客户投诉增加，等等 。
—— @萧劳聊生意
五个观点:
装修的重点应该是现场管理 。老板没有控制金钱的能力，账户里有很多钱，但不全是自己的 。他把业主的钱都拿去盲目扩张，然后什么钱都想赚 。有些钱是要让别人赚的 。
—— @ Buxiajian
我们来听一听1号家居创始人的自述:一个年产值30亿的家装品牌是如何消失的？1号店网法人童鸣
大德坑
早上，所有的客人都分享了它 。这就是我们的第一家庭网络所做的 。是半包模式，然后到主材，再到家具 。来说说我们“万平米店”的故事吧 。省钱省力，这是我们当时对客户的承诺 。其实我们决定大店模式的时候，是一个城市一个大店，然后两个小店，基本上五个城市，我们就定了10000平米 。
2016年、2017年，我公司年租金近8836万 。装修公司因为面积大可以卖材料吗？我们再大，也不比红星美凯龙和居然之家大 。那时候，我们走进了肖平的陷阱 。当时有几个老师跟我们说，我们的ping效率比红星美凯龙高30倍 。后来，我们过得很愉快 。我很想做整个模型不是因为店面面积大，而是因为设计 。这是我们决策失误的第一个地方，因为装修成本高，房租成本高 。公司倒闭，我们三年五年摊销装修费用，那边还有几个亿 。
伪供应链的陷阱
第二个是关于供应链的，叫做伪供应链 。以南京和武汉为例 。一个城市可以做到3亿，4亿，近5亿 。有一些地方，本地人对物料和供应链很有发言权，比如深圳和成都 。当你招商的时候，招商的返点就没那么高了 。所以在这两个层面，供应链层面，我们提醒供应链高毛利的陷阱 。
家网一号当时在做什么？当时量比较大，比如瓷砖、地板都是自己直接采购，还建了仓库，然后拿现金 。我们公司采购经理拿着2000万或者3000万的麻袋来敲门，说我给你现金，你给我打折，于是他拿着一堆优惠的货回来，放在仓库里 。到公司出事，还有近两亿的库存，结果物流成本和仓库都浪费了 。后来我想，出事的时候，公司有1.5亿的存货 。如果有1.5亿现金，公司不可能倒闭 。
德角坑
第三次发货，前期忽悠客户，省时省心省钱省力 。后来送货的时候不是这样的，因为什么都要自己做，包括电视机，冰箱，洗衣机 。中间包括协调能力在内的很多交付能力，现在从设计师设计开始到结束都有涉及 。设计师有这个能力吗？没有 。导致许多延误和返工 。
膨胀的坑
以下人员超编，56个民族56个助理 。我们在武汉的大店，一年近三亿，包括56个店员 。人员超编，组织架构特别大，管材料 。光助理就有56个！我经常和他们开会 。裁员的时候有56个国籍的56个助理，武汉某分公司56个助理 。
信息技术研发中心
还有一个就是我们在做技术的时候，管家是为了更好的提高效率而工作的 。因此，为了这次信息化，增加了25名现场管理主管 。基本上我们2017年月薪就占了近3000万 。当然，加上现在的法律规范，基本上，不是有偿就是无偿 。这是一个非常昂贵的地方 。信息化方面，过去14年我们一直在信息化 。我们一号家居网在广州组建了近百人的团队，在南京组建了50人的团队，逐步信息化，从前台营销，到中台和后台 。对企业来说是沉重的负担，盲目投资信息化也是负担 。
一个借钱分人情钱的坑 。
说到这里的分钱模式，兄弟都是江湖人 。我是工人，多一点江湖味 。我的兄弟们是我的好朋友，也是我的家庭文化 。还有就是权利和责任 。先给他钱，给了之后一定要跟他说明自己的责任 。我讲两个维度，一个是普通员工，今天开早会，包括过年放假 。家里是从结婚开始，买电脑，然后结婚生子买房 。没有员工不借钱的 。事后我们整体处理的时候，还有7000万到8000万是借员工的 。能借是好事，但很抱歉不得不还回来 。
从管理的角度来说，我们都是直营的，有所谓的贸易公司，有家电，有家具，有建材 。这个地方的好处就是他不出钱，我出钱，但是分钱的时候，他吃大锅饭 。比如A城拿一百万，B城拿七八十万 。如果没有真正的公司，有什么就分享什么，没有区别 。这是我意识到的问题，最大的问题是分钱的方式 。其实他拿了一百万，他拿了98万，98万说我怎么这么少 。他没有想到老板，这是我没有的 。
这是最近两年，我们请一家咨询公司做股改 。连续两年，老师后来提醒我，按制度本来就不该拿钱 。结果我就觉得这个兄弟来了一年了，不拿钱怎么办？我最好给他一些 。这是关于借钱和分钱的问题 。
盲膨胀坑
然后就是盲目扩张 。2016年5月1日，我们深圳公司开业 。当时公司想走资本道路 。因为深圳离首都更近，所以我们把深圳作为第二总部 。我们租了一栋楼，装修花了1600多万 。与此同时，5月1日，我们国家有19个城市，有几个万平米的，有几个千平米的，有几个千平米以上的 。
这种盲目扩张的方式，当时是有资金在里面的 。当时我们的资金流比较充裕，为什么还要再去供应链？我们为什么要开店？跟钱有关 。当时签单市场还可以，账上躺着八七个亿 。有时，当我们看报表时，这是非常奇怪的 。这个东易日盛对外开放的时候可以看到报表 。他的外部融资成本那么高，所以他在生命的最后把3个亿或者5个亿的钱放在银行里存款 。现在我们知道这是客户的钱 。
我们在深圳和杭州的两个大店都是一万多平米，装修花了2000多万 。现在我们上次梳理的时候给了他们三千多万 。2016年开业 。到2018年5月，它给了他3000万，一毛钱都没追回来 。上午有嘉宾在分享，是做地区的还是全国的 。我用南京覆盖了江苏，然后用武汉覆盖了湖北 。战略上，我当时找的都是战略专家，咨询公司都是百万花，结果却是要区域化 。
早上我们张任董事长和其他几位嘉宾提到要把区域做大做强，现在终于知道什么是大而强了，就是小而美 。这种盲目扩张在资金投入上对我们影响很大 。因为这不仅仅是花钱的问题，因为花钱很简单，你把两千万美金放在那里就万事俱备了，老板就拿点回扣 。事后才知道我们一家公司装修1000多万 。基本上是市老板拿了一百万，因为太多了，找不到他 。我们杭州的店没招人 。我抄了大店，没人能抄 。我们去杭州和深圳的时候，只招了几十个设计师，所以大卖场里找不到人 。这就是我们所说的盲目扩张 。开店不仅是硬实力，还要拿钱 。同时，软实力要跟上 。
客运站
这里就出现了获客难、获客贵的问题 。当时其实我们投了几块，一块是传统管道，但是线下投入更多 。当我们分析我们的对手时，Qijia.com在过去三年里基本上每年亏损8亿元和9亿元 。在他上市之前，三年前他亏损了25亿元 。为什么？获客成本太高 。
其实我们装修公司，2017年基本上每个月都会投放很多广告 。光线下，包括头条在内，百度投入了近千万，我们一个月投入一千万 。我们去看看 。一个客户进来至少500，1000或者800 。基本上成功率是五千到八千 。当时基本上每个客户成本的交易量是5000到8000元 。这个是线上投入的，原行业大家都知道，买个电话单打电话营销 。2017年底，我把武汉抓得很惨 。基本上十几个城市都有一两个人抓到，后来我都不敢买了 。现在5G来了，都去买流量了，所以这类客户在我们手机里 。这是很难和昂贵的获得客户 。
危机公关能力的坑
最后说一下公司在后期处理过程中的一些感受 。这一块是危机公关能力 。5月1日开始创业，5月2日公司就消失了 。其实有几个公司没做好，江苏几个城市也没做好，公司就要倒闭了 。但是在关闭公司的过程中发现，关闭公司比打开公司更难 。要处理好方方面面的关系，一两个老板处理不好关系，整个公司就瘫痪了 。互联网时代，危机公关特别厉害，我觉得我们公司最后输了 。主要原因是没有处理好危机公关，移动互联网时代我们当时的危机公关能力太弱了 。
第二，面对恐惧，人性是存在的，这是内部的嘘声 。李先生和张先生将来到这家奄奄一息的公司 。结果客户都不付该付的钱，该付我们的钱那边有几个亿的资金，该出的账单没钱也不会发给你，所以真正的意外其实是内部的，因为太害怕了 。
第三个是关于工商业的 。一个股东，两个股东，一个股东是100%一个人 。所谓有限公司，可能是无限责任 。朋友开了个公司，发给朋友 。我说我得告诉你，你怎么能做一个人的公司呢？个体户是为了方便，个体户是为了杀人 。
第四是个人使用资金和公司使用资金的混淆 。我自己处理问题的感受是，虽然公司是你自己的，但是你个人的资金使用和公司是分开的，不分开都是你自己的事 。还有一个公司，本来说是铁营，流动的兵；但是我和项目经理聊的时候说，一个项目经理干了十几年，谁倒下谁就倒下 。他告诉我，有跑步的营地，有铁打的士兵 。就是你在做生意的时候，如果换回来重新来过，那就是一、二、二 。
我在盐城有个小公司，每年至少投三四百万进去 。按照现在的情况，早就关闭了 。有一年，它因为一件杀人的事损失了一百多万美元 。这家公司每年亏损三四百万美元，因为在那个时候，它赚了很多利润 。南京基本上一年赚三五千万，利润损失加起来不算什么 。但是不运作的时候，为什么公司会走下坡路？是因为不工作的时候，想关也关不上 。
今天到此为止 。感谢张董事长和徐总经理的鼓励，感谢他们给我们一个分享勇气的机会，感谢事故发生后一直支持我的领导和朋友们 。谢谢你
这就是我想说的:“别瞎了眼，不行就赶紧换；当时就是因为我差点！我们走着瞧！慢慢说！今天就是这样 。还可以，但是不行就不行了 。"

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