二、管理规划(目标是什么())

系列目录

  • 一、管理认知:要不要做技术管理?https://www.cnblogs.com/anding/p/15491280.html
  • 二、管理规划:目标是什么?https://www.cnblogs.com/anding/p/15507786.html
  • 三、团队建设:怎么带队伍?
  • 四、任务管理:如何跟踪执行?
  • 五、管理沟通:管理的必修课!
0、引言 ??管理是一门实践科学,必须理论和实践相互结合,多练、多思考、多总结,就会逐步形成自己的管理体系框架。
??本文主要对是课程《技术管理实战36讲》的学习笔记,结合自己多年不太成熟的管理经验,略有体会,受益良多。做了一点不成熟的总结,课程资料在文末引用资料处。欢迎留言交流!
二、管理规划(目标是什么())
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1、团队规划 ??做团队管理,首先要做的就是规划,团队的核心职责是什么,目标和愿景是什么等等。实际工作中很容易陷入到日常繁琐的事务中,整天忙于到处救火,这只会导致恶性循环,而且是瞎忙。
??因此,一定要认识到什么才是最重要的事情,梳理团队规划的几个关键要素:
  • 团队职责和愿景,团队的主要工作职责是什么?公司为什么要成立这个团队?想达到什么目的?
  • 团队的目标,就是团队的方向,我们要到哪里去?如何考核这些目标?
  • 资源盘点,盘点现有人员的技术分布、人员结构、水平分布等,以及其他软硬件资源。
  • 规划和路径:就是满足职责,达成目标的路径,要投入什么样的资源。
??二、管理规划(目标是什么())
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??所谓的管理规划,其实就是要管理者说明白一个问题,即,你想要什么目标,以及你需要投入什么资源。由于目标取决于团队的职能,而团队又是管理者的核心资源。所以,一份合格的规划,至少需要体现职能、目标、团队、路径这四个要素。这四个要素是相互关联、动态平衡的,其中智能是基础,是团队存在的基本价值。 ??二、管理规划(目标是什么())
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??“磨刀不误砍柴工”,磨刀虽然看上去花些时间,却能让后续的砍柴工作更加有效。作为管理者,多花些时间来做团队的管理规划,是最重要的,绝对是值得和必要的。
2、团队职能 ??团队的职责要用清晰简单的语言来总结,让人容易理解容易记住。可以通过这三个问题来理清楚谈的的职责:
  • 公司为什么要给我这批资源成立这个部门?是希望我产出什么?
  • 这个团队存在的价值是什么?
  • 你用什么维度来衡量团队的价值高低?
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??团队职能的两个层次,基本的职责和升华的使命。
??职责,是团队职能的下限,即团队存在的意义,如果这些职责都搞不定,意味着团队的基本价值都不能体现。
??使命,是团队职能的上限,即,如果我们团队做得好,就能承担更大的职责,体现出更大的价值。使命是能够鼓舞人心的,更有价值、更长远、更远大的愿景,能够指明方向,让人期望,能够潜移默化激发潜能。
安东尼·德·圣-埃克苏佩里《小王子》
如果你想造一艘船,不要抓一批人来搜集材料,不要指挥他们做这个做那个,你只要教他们如何渴望大海就够了。
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??那如何来制定团队的职责和使命呢,有三个步骤:
??第一、收集信息。首先从领导收集对团队的职责要求,一般领导肯定是有要求的,所以才会成立这个团队。然后团队内访谈,再从合作部门、客户哪里收集,最后加上自己的理解和梳理。
??第二、提炼职责升华使命,用简短容易理解的语言提炼团队职责,基于职责进行展望,升华能够鼓舞人心的团队使命愿景,为团队指明方向。最后针对职责要制定一些考核指标,使得团队目标结果可以衡量。如针对业绩的项目合同KPI,针对线上系统的故障率、稳定性、兼容性、客户满意度,针对过程的任务完成率、错误率等。
团队职责:团队基本的工作职责,存在的价值,例如:
  • 运维部:负责各个项目的日常运维;负责建立和维护运维资料库,如环境资源清单、部署手册、维护手册、运维日志等;建立运维工作规划...
  • 研发部:负责公司项目的研发,保障项目进度;学习大数据、AI、Devops、敏捷等先进的技术或机制,提升项目研发效率和质量;等等
团队愿景:要长远考虑,要让人有使命感,例如:
  • 美团:技术为本,致力于更高效和可持续的世界。成为全球最值得信赖的企业!
  • 腾讯:用户为本,科技向善
  • 阿里巴巴使命:使命是让天下没有难做的生意
  • 测试部:拒绝延期,消灭Bug!
  • 运维部:高可靠、高安全、高性能!
??第三、确认和推广。和上下级确认获得支持和认同,然后就是积极的主张和推广了,要让每一个人都清楚团队的职责和愿景。这就是一个长期过程了,要反复的宣贯,可以利用心理学上的一个定律“重复定律”。
重复定律:任何的行为和思维,只要不断的重复就会得到不断的加强。在潜意识当中,只要能够不断地重复一些人、事、物,它们都会在潜意识里变成事实。
3、团队目标 3.1、目标的类型 ??团队目标就是团队要做的具体事情,在确定的时间计划内要达成的目的,就是目标。一般部门会在每年年年初都会做工作规划,首先就是要制定全年的工作目标,基于这个目标再规划短期、中期、长期的工作目标和计划。
??目标就是我们工作的主要内容,根据目标制定更详细的工作计划任务,主要有两种类型的目标:
  • KPI类可量化的目标:这个月(时间)完成合同业绩300W(指标数字)
  • OKR类关键成果目标:本月底(时间)完成“文件管理系统”的开发交付和上线,支持***功能(明确系统的关键功能价值)。
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O是Objectives,KR是Key Results,OKR就是Objectives and Key Results,即目标与关键结果法。是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
3.2、目标制定的原则 ??任务目标的制定必须要满足这几个原则:
  • 必须有明确的产出,KPI或者OKR,通过对产出物的评估来验证任务的完成情况。
  • 可考核、可评估
  • 可达性:目标要适当,是可以完成的。
  • 相关性:符合公司、项目的诉求和利益。
  • 必须有时间节点
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??以上几点就是SMART原则:
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??关于SMART原则更多内容请参考:https://www.yuque.com/kanding/knote/kr96no
3.3、实践 ??在制定目标的时候要谨记SMART原则,避免一些常见的坑:
  • 目标要以结果导向,而非过程导向。要明确产出什么价值,比如“本周完成**功能优化”、“本月学习和研究分布式事务”只有过程,只说了要做什么,却没有结果,没有结果的目标就没有价值。
  • 目标要上下同步,保持一致的认知和理解,团队成员都要理解目标。做具体的任务的时候,要知道为什么要做这个任务,上下文的功能需求是什么?整体功能框架是怎么样的?不要只做工具人。
  • 目标要尽量稳定,例如业务或客户需求不稳定,导致目标经常变换,从而导致大家工作节奏不可控,团队就会比较焦虑。
【二、管理规划(目标是什么())】二、管理规划(目标是什么())
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??除了公司业务上的目标,在团队管理和工作过程上也需要制定一些目标,来持续改善工作过程,提升效率。针对团队内部这种目标称之为“专业目标”。专业目标是提升团队专业性、战斗力、自驱力、效率为目的。如:
  • 针对质量:Bug率(不同时间段、不用业务线、不同技术领域),Bug解决效率,Bug有效率等。
  • 针对开发进度:任务按时完成率,预估与实际时间准确率。
  • 针对专业学习,激励学习、分享的制度,形成学习成长的氛围。
4、团队的组织架构 ??基于团队的职能、目标,来规划的组织框架,有三方面的工作。
4.1、组织架构设计 ??注意是先确定职责目标,再组织架构,这里我们往往很容易根据现有人员情况去思考,这就反了。根据你的目标去梳理,需要什么样的资源结构才能支撑目标的达成,需要哪些角色/能力的人?需要多少人?这些人的怎么组织等等,包括三个要素:
  • 团队的规模:现有人数+预算人数=总规模
  • 团队的分工:岗位职责分工,能力要求等
  • 团队梯队:层次结构和分布,如后端开发工程师岗位,就会有架构师、高级工程师、中级工程师、初级工程师、实习工程师多种层级,按照团队需要进行设计。
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??团队内会有多个角色/岗位构成,如后端开发、前端开发、测试、运维、需求、UI设计等等,然后还会拆分为多个职能组,可以是基于业务的,也可以是基于技术栈或岗位的,也可以二者结合的矩阵结构。每隔小组会指定组长/负责人,形成管理梯队。每一种岗位里又会有不同能力层次结构,形成能力梯队。
??前面我们确定了团队的职责,这里就要确定每个岗位、小组的职责和目标了。如下图是****项目的团队组织架构,在项目管理方案里对每个岗位、小组是有明确的岗位职责定义的。
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4.2、人力资源成本 ??这是管理者必须具备的意识,就是成本意识。一个企业中,研发人员的成本往往是最高的,不同能力层级差别也是比较大的,架构师和初级工程师的成本就会相差数倍。所以我们在做团队组织规划时,一定要慎重,不是越多越好,也不是也高级越好。人员的规模、梯队设计必须有依据,有数据支撑,而不是拍脑袋。
??研发部门的投入成本还是比较容易计算的,基本上就是“人力成本(会占85%以上)+办公类费用(办公场所、办公耗材、水电网络等)+差旅福利其他(不多)”。团队的组织架构就决定了投入成本,必须要和部门的产出相匹配,这里是必须花时间去思考和核算的。如果确实想不清楚,只能说明你对公司目标、公司业务、对团队目标理解还不够。
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4.3、团队培养 ??无能从公司角度,还是个人角度人才培养、人才成长都是非常重要的。
  • 技术管理人员怎么培养?工作规划、团队协调,这个往往是比较紧缺的,很多技术人员不太愿意做技术管理。
  • 技术骨干的培养,大多数技术人员对技术的热情都不错的,多挖掘、引导、培养还是比较容易的。
  • 新人如何培养?要建立新员工入职的流程规范,以及老带新的机制。
??打造团队技术学习、分享氛围和良性机制是很重要的,在后面文中有探讨。
5、团队资源 ??团队资源主要是人,但不只是人,还有财、物、团建培训、办公设施等等,最重要的还有时间,这些都是团队资源。
不仅如此,还有
  • 信息资源:了解更多的内部、外部信息,包括一些内部涉密信息。
  • 权限:对管理、绩效考核,奖金分配等的权限。
  • 上下级、合作伙伴,包括整个公司都是你可以利用的资源。
??要充分认识到资源的多样性,解决问题手段的多样性,要跳出具体的问题找方法,特别是要跳出技术思维,解决问题不仅仅只有技术手段。
能够从资源丰富性、手段多样性和人才持续性来预算你的资源,说明你已经是一位老道的管理者了。我们通常会说,管理者要做战略,所谓战略是什么呢?其实就是筹划把资源投在什么方向,以达成什么目标。所以,资源视角就是战略视角。
??比如在遇到一个技术难关时,除了自研,还可以招聘、借调、合作、外包、云服务,或者购买解决方案。
发现人手不足的时候,不是就只有招人一个办法。要长远的方向考虑,如果只是阶段性的人员不足就招聘是很不划算的。可以调整计划,可以其他部门借调、置换,或者外包。

还有一点是我们容易忽视的,人越多、分工越细,就会导致流程复杂、导致协作更多,就必然导致整体效率的下降,就是所谓的2+1<3。所以强化管理,提质增效才是最佳选择。就像一个段子里说的,一个中国人是龙,三个人斗地主,四个人打麻将。
附录-引用资料
  • 技术管理实战36讲: https://time.geekbang.org/column/intro/113
  • 目标管理:SMART原则:https://www.yuque.com/kanding/knote/kr96no
  • 项目组织架构:https://www.processon.com/view/616a84da1efad41d825d21ce?fromnew=1
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