数字化转型与 IT 转型（混淆它们会带来危险

数字化转型已经风靡了五年，但直到今天，人们仍然对具体细节感到困惑。
另一方面，IT 转型更容易理解。毕竟，这显然与技术有关。它包括改变各种治理流程和改造组织孤岛，但所有这些变化都以技术为中心。
基本上，企业 IT 通常而言在很多方面都表现得很糟糕，如果我们即便只是让它变得不那么糟糕，就可以将这种改变当做胜利了。
相比之下，数字化转型以客户为中心。当然，并不是说技术对数字化转型不重要。正如我们在 Intellyx 所说，数字化转型是软件赋能（software-empowered）与客户驱动（customer-driven）的。
【数字化转型与 IT 转型（混淆它们会带来危险 | IDCF）】鉴于技术在数字化转型中发挥的重要作用，你可能会猜想数字化转型是否只是以客户为中心的 IT 转型。
然而，这两种类型的转换之间的差异要深远得多——两者之间复杂的相互关系也是如此。尝试其中一个而舍弃另一个可能是有风险的，混淆它们的风险更大。
消除差异在 Intellyx，我们将数字化转型定义为战略性业务转型，其中客户偏好和行为推动企业技术决策。这是整个企业的端到端转型，它会影响组织的所有部分，以便将变革本身作为核心竞争力。
IT 转型更容易定义。以下是TechTarget SearchCIO 的定义：“IT 转型是对组织信息技术 (IT) 系统的彻底改革。IT 转型可能涉及网络架构、硬件、软件以及数据存储和访问方式的变化。”
IT 转型和数字化转型之间存在三个主要区别：

IT 转型侧重于 IT 优先事项，而数字化转型侧重于客户优先事项。
真正关心 IT 转型的只有 IT 人员。每个人——包括公司内部及其客户、合作伙伴、供应商等——都关心数字化转型。
IT 转型有一个清晰、定义明确的最终状态。数字化转型是随着时间的推移更好地应对变化的持续过程，因此没有最终状态。

重视其中一个，而忽视另一个，能成功吗？在许多情况下，这两种形式的转换是相辅相成的。毕竟，有时客户优先事项就是 IT 优先事项。但这并不意味着在没有另一个的情况下做一个是不可能的。
对于尚未进行（或正在进行）IT 转型的企业而言，数字化转型能否成功取决于转型前 IT 组织的糟糕程度。
IT 组织完全有可能完成支持数字化转型计划的任务，而无需自己进行转型。话虽如此，在我与企业 IT 组织合作的数十年经验中，我还没有见过这样的案例。事实上，我内心持怀疑态度的一方甚至可能认为“企业 IT”只是“搞砸 IT”的委婉说法。
如果您的 IT 组织属于“搞砸了”的类别——正如绝大多数人所做的那样——那么您的 IT 组织的局限性将阻碍或破坏您的数字化转型工作。
我们可以完全跳过数字化转型吗？提一个相反的问题：如果没有数字化转型，IT 转型能否成功，这是一个很微妙的问题。
您可能会从上面的讨论中得出结论，企业应该在开始数字化工作之前完成其 IT 转型。然而，在实践中，如果数字技术没有将战略重点放在客户身上，IT 转型最终总是会专注于更多的战术目标，如成本节约和风险缓解。
当然，节省资金或降低风险并没有错——但这种想法属于 2000 年代初期的“IT 无关紧要”论调，在那里 IT 只不过是一个战术成本中心。最终结果：鉴于数字化转型将为您的竞争带来助力，您的公司将一路省钱，直至早逝。
在缺乏数字化战略目标参照物的情况下，IT 转型可能注定失败的另一个陷阱是将战术技术选择归咎为战略性技术选择不当。
这种模式随处可见：IT 对这样或那样的技术非常感兴趣，并说服业务领导者相信它是治愈组织所有弊病的灵丹妙药。
从客户端/服务器、 4GL到云计算、微服务，甚至区块链，数十年来伪装成业务战略的技术黑历史已经导致企业陷入一个或多个技术陷阱，最终使他们远离成功的业务战略，而不是更接近。
无论 IT 自身改造得多么好，没有任何技术可以自行解决业务的弊病。
当 IT 转型伪装成数字化转型时一些企业误以为他们正在规划的 IT 转型与数字化转型是一回事，或者至少会实现相同的目标。
这种混淆在很大程度上源于错误信息。某些技术供应商根据技术定义数字化转型，以便向毫无戒心的 IT 高管出售更多价格过高的设备。
HPE以技术为中心的数字化转型定义为例：“数字化转型是将数字技术融入业务各个方面的过程，需要在技术、文化、运营和价值交付方面进行根本性变革。” 没有提到客户，这个定义更多的是 IT 转型而不是数字化转型。
如果没有将战略重点放在客户偏好上，再加上不断向更高的业务敏捷性迈进，这种技术努力最终将缺乏战略方向。陷入这种陷阱的公司可能已将大部分 IT 迁移到云中以节省资金，结果却发现成本节约难以实现，其他更具战略意义的收益难以确定。
IT 转型范围越广，这些战略风险就越大。接受“软件正在吞噬世界”的口号，但将转型工作重点放在 IT 而不是客户驱动的数字化转型上的高管们很可能会发现，软件最终会推动他们的业务——但客户最终看不到什么好处。
作为消费者，我们经常遇到这种情况。例如，大公司将在线聊天功能添加到他们的客户服务中，但回复聊天的人告诉客户打电话给客户服务来解决他们的问题。
对于做出决定的高管来说，添加聊天功能可能看起来像是数字化转型的一部分，但他们没有考虑到客户体验。更糟糕的是，数字化努力不仅未能实现其目标，而且他们甚至没有在讨价还价中节省任何钱。
数字化转型应推动 IT 转型那么，我们两个转换之间的正确关系是什么？当然，数字化转型应该推动 IT 转型。
有了适当的数字化转型优先级，IT 组织现在有了一个可以跟随的领导者。为了满足客户不断变化的需求，IT 必须成为以产品为中心的组织，而不是以项目为中心的组织。
还要记住，数字化转型需要端到端的重组，以使业务与客户优先事项保持一致。IT 必须支持并参与这种重新调整。
尽管敏捷软件开发方法在 IT 领域取得了一定程度的成功，但它们始终与如何最好地让利益相关者参与到流程中相冲突。作为数字化转型的一部分，企业应该进行自己的敏捷转型，从而重新思考“业务利益相关者”和“开发团队”之间的区别，就像 DevOps 改造了“开发”和“运维”的概念一样。
在转型的 IT 组织中，对客户需求的端到端重新调整也使 IT 部门摆脱了双模式IT 陷阱。将 IT 分成两部分，将组织的一部分降级到“慢速”模式不再有意义。
相反，当数字化转型推动 IT 转型时，整个 IT 组织——慢的和快的、传统的和现代的、本地的和基于云的——将摆脱这种陈旧的孤立区别。
在这种情况下，混合 IT 具有新的含义——不仅作为在多个环境中运行工作负载的一种方式，而且作为一种以应用为中心的工作负载形式满足不断变化的客户，将客户为中心引入基础架构决策的手段。要求作为政策问题。
总结通过正确地连接数字化和 IT 转型，IT 终于能够实现它长期以来的愿望：在业务桌前占有一席之地。
不是把流行语扔在墙上，尖叫着“微服务是下一个商业战略！” 或者其他什么——而是通过将其所有努力与数字客户的优先事项保持一致。
正确地做到这一点，IT 最终将采取积极主动的方法，让技术主导的创新成为数字业务战略“变革作为核心竞争力”不可或缺的一部分。