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如何开展市场调查工作 如何做市场调查

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来源@视觉中国
文|王志远
我经常听到这样的声音:
上级临时安排我做一个市场调研，每次都做不到 。
虽然“市场调研”这个词很好解释，但是背后的“调研”却是一件很费功夫的事情 。每次调研持续几天，会议讲解总结不到半个小时，最后是否会成为参考也未可知 。
那么我们还需要市场调研吗？同时，我特意看了《乔布斯传》找到这段话，翻译过来就是:
有人会说，“客户想要什么产品就能提供什么产品”，但这不是我的做事方式 。我的职责是在人们意识到自己的需求之前，开发出他们想要的东西 。
亨利·福特曾经说过，如果你问顾客想要什么交通工具，他们可能会回答“一群更快的马”！
直到你把产品放在他们面前，人们才确切地知道他们需要什么 。这就是我从不依赖“市场调查”的原因 。我们的任务是修复还没有形成“最终结论”的东西 。
从这段话可以看出，乔布斯并没有做市场调研，但也没有过分依赖，因为创意需求应该是“内向型”的，而不是向用户学习 。
我们对用户和市场的研究，就是为创造需求提供方向，然后不断寻找用户没有想到的答案 。那么如何做一个有用的产品活动或者市场调研呢？
今天和大家分享一下我自己的方法论和常用的“工具”，让新人也可以做“市场调研” 。
先寻找需求好的答案很重要，但背后需要一个好的问题 。很多时候，作为研究人员(市场部、研究专员、信息收集员)，他们甚至还没搞清楚问题就采取了行动，最后的结果可想而知 。
当然问题不是你能控制的 。可能你的领导没有想好“问题出在哪里” 。
在研究场景中，至少找到问题的根源比渴望答案更重要 。“如何做好”和“研究”这两个关键词在一个结论中占了70%以上的权重，而市场是有工具可循的 。
界定什么问题
按照场景细分，研究包括竞争对手用户分析和市场策略分析；很多模块，比如战略和产品营销，都是用不同的维度操作不同的工具 。
无论做什么研究，第一步都是最重要的，那就是“明确问题” 。
方便我列举一个工作中的真实案例:
下周端午节领导安排你做一个调查 。任务下来后，陈二话没说就开始行动 。半天后，他拿到了计划，却被领导拉了回来:
“你不能这样做，活动的目的是什么？
和上次有什么不同？能帮助增加销量吗？
几个问题之后，陈骁惊呆了 。他回到工作站，嘟囔了一句“真是个破领导，你有本事自己来 。”
从最初需要一个“计划”到“沟通有代沟”看整个问题 。在场景的最后，陈骁说:“领导让你做什么我就做什么，你需要什么我就做什么，不行吗？”
一方面你带着怨恨去工作，另一方面最后没有产生共鸣，会影响最后的结果 。
首先，从上面的沟通案例可以看出，这是一个关于市场“活跃度”的调查 。我们这里不讨论谁的原因 。我们从问题出发，两个人最大的代沟就是“问题没有边界” 。
如何划清界限？我在工作中经常使用两种模型:
首先，黄金圈规则
第二:5W2H
两大定律适用于各种侦查场景，是预沟通、拆分的必要依据 。
#从什么开始？
方便新人理解和简单解释 。黄金圈法则在于“向内求” 。第一步，想一想为什么 。核心在于由内而外的思考 。它能挖掘出想做研究的人的“显性需求”和“隐性需求” 。
例如:
领导为什么要做？也许他会告诉你，因为端午节快到了，其他品牌都在做活动 。我们会调查别人怎么做，规划自己的销售 。
这里有两个呼吁:
其领导的一个诉求(别人家在做活动，我想看看怎么做)
第二，我们自己规划(围绕销量)
黄金圈法则的第二步是思考如何做到 。当最里面的why(为什么)有了之后，第二步就是怎么做，大概的画像就出现在大脑里了 。
【如何开展市场调查工作 如何做市场调查】如果领导给的关键词是“竞争对手”和“竞争对手的活动”，那么我们可以先把关键词写在身边的笔记本上，交流后再列出来 。
比如这些问题:参赛选手有多少，活动在哪里举办；会出发时间，优惠力度等 。更清楚？
在与领导交谈的过程中，我们可以从为什么和如何中找到更有利的关键信息，这些信息是定义下一步计划的支柱 。
黄金圈第三步，想什么(什么) 。如果把为什么和怎么都梳理清楚了，那么什么自然就来了 。
这些过程同样适用于“产品分析”或竞争产品营销分析，除了“活动”作为主要研究 。
可能很多人会想到这里 。问完金圈思维，他们该怎么办？还要用下一个工具来分析具体的事情，即“5W2H” 。
解决什么问题
5W2H又称七问分析法，始于二战时期，在市场分析中的作用是“外求”，即看竞争对手，看外面 。
5W是:
什么(做)什么时候(什么时候)哪里(哪里)为什么(为什么)谁(谁，谁将做这件事)
2H是:
如何(怎么做，怎么实施，方法是什么)多少(多少，到什么程度) 。
理论总是枯燥的，我们还是用上面的故事来展开，很好理解:接到领导两个指令，(一是看对手怎么做，二是活动强度)，我们展开 。
按如下方式设置工具:
做什么:看看竞争对手在哪里，他们有什么 。
什么时候:就在这两天，活动时间快到了 。
在哪里:在什么场景下？端午节
为什么(为什么要做):从竞争对手那里抢更多的用户 。
谁(谁来做):不知道有没有其他帮手 。
多少(到什么程度):调查各竞争对手的活动优惠力度和活动时间段 。
当你这样拆解的时候，有没有发现你所做的事情被进一步量化了，路径更清晰了？然后，你可以在笔记本上记录这些关键因素，然后你可以围绕关键问题收集情报 。
换到更高维度 。如果是产品研究和市场策略，应该怎么用？同样，5W2H问题细化的方法论也很相似，只是“前题”变了 。
02框架选择以黄金分割法则和5W2H为基石输出问题，如何分析拆分问题？这里有两条不同的线，一条是聚焦，一条是扩散 。
什么是聚焦？主要围绕领导给出的核心诉求和目标作为最终指导 。
比如最后的结论是“分析完竞品活动”的话，我们也要做出更大力度的活动方案来超越对方，但是需要在营销节奏和玩法上有所创新，营销玩法就是找出竞争对手需要什么的结论 。
什么是扩散？主要是围绕“单一分析对象”来拆分，如果要分析一个竞争市场策略，可能会涉及到4P理论、产品、价格、渠道、促销 。
最终结论的核心是“拆解竞品”，两者都没错，所以做研究前最重要的诉求至关重要 。无论两者，要达到这一步都需要构建一个问题框架，那么如何构建呢？
自下而上提炼框架：
我一般是自下而上做“小市场策略分析”，比如一个活动，一个复盘，一个618，一个社交，一个调查，一个数据洞察，一个产品等 。
是一个先发散后收敛的思维过程 。目的是提炼出一个结构完整、逻辑清晰的框架，以便于下一步系统地解决问题 。
它主要分为四个步骤，即:
列出重点，联系分类，
形成框架，检查框架，形成类比 。
以上面的活动为主例，金圈和5W2H已经基本把问题罗列清楚了，下一步可以进行衔接分类，哪些属于“竞争对手寻找模块”，“哪些属于活动分析模块”，“哪些属于营销模块” 。
没错，一个基本的研究框架就形成了，这四个模块依次拆分搜索，比如寻找竞争对手模块:
“在哪里可以找到？”在消费报告网站看到的？最近的信息搜索？也是对内部员工的问卷调查，或者是对自媒体数据的行业洞察 。
活动:不同的竞争对手做什么？活动的规则是什么？主题是什么？营销板块:采取优惠方式，节奏，以及补贴力度，参与人数等 。
在“连接分类”模块中，会有不同的小问题被分类，仍然可以采用5W2H规则(局部细化) 。如果研究分析过于分散，没有重点，有很多竞品，也可以列在黄金圈里，就是“为什么，做什么，怎么做” 。
查框架相对容易，就是你脑子里要有一个知识树的大视角，类似于树干，树枝，树枝等 。，然后围绕要解决的核心问题比较“框架是否偏离” 。
自上而下选用框架
自上而下的选框具有质量高、容易改进框架、思维快等特点 。是一个先收敛后发散的过程 。目的是找到一个完整的结构，然后围绕这个结构“提炼问题” 。
这种方法一般用于大的决策场景，比如战略分析、年度BP等 。
具体步骤如下:
选择一个框架，分析问题，多维度思考，检查框架 。
我把这种方法总结为围绕一个“核心竞争对手”或“内向寻求”的分析和采纳策略 。
自上而下的框架理论
例如:
现在你有一个重要的问题 。去年，公司的销售不尽如人意 。本来预计目标是1亿，结果只有2000万 。相关负责人让你提出改进措施 。你会怎么说？
事实上，如果我们能聘请一个发言人，或者直接给出改进措施，我想你会被直接通过 。为什么？如果人数悬殊太大，就不再是单一的问题了 。他需要的不是简单的营销策略，而是全局的视角 。
所以你需要建立一个自顶向下的框架 。首先，选择一个塑造性的框架，比如4P营销理论，(也可以用4C、4R营销理论)作为分析的框架 。
所以，在不了解具体情况的情况下，你可以用4P营销框架从产品、价格、渠道、促销四个维度来分析改进措施 。
以快消品饮料为例 。比如先看产品包装、口味以及与竞争对手是否有明显的优劣 。在这种情况下，负责人会根据你的框架输出自己的知识和经验，帮助你验证措施是否可行 。
如果你收到相关反馈，你之前可能也做过，但是比预期的少，基本可以排除这些措施 。如果您没有尝试过一些措施，您可以将它们作为可能的措施，作为下一步的可能工作项 。
同样，你也可以单独讨论“价格”渠道和促销，并与拆分依次进行 。
从案例中可以看出，利用4P营销框架，你可以相对容易地挖掘出老板的“隐形吸引力”和短时间内可以改进的措施，你的考虑也会更加全面 。
从实施层面来说，在界定问题的基础上，除了4P营销理论，还有很多框架可供选择 。如果你日常生活中的“框架思维”少，这个阶段可能会“迷茫” 。
然而，这并不重要 。我可能会和你分享一些我常用的:SWOT(优势、劣势、机会、威胁)范围从活动分析到竞争性产品研究 。
华为的“五观三定”是比较高维的，适合企业做第二条曲线，战略洞察，机会点分析 。不过作为产品经理，也可以用来做产品分析 。
波特的五种力量可以在“市场入侵者和替代品”的分析中看待壁垒，分析优势，区分市场中的品牌 。波士顿矩阵可以作为市场策略，具体看市场份额和增长率 。
麦肯锡的逻辑树分析法也是我经常用的 。主要是在得出结论的时候对问题进行演绎和分解 。可以依次分解主线问题，从最高层逐渐向下展开 。
当然还有很多，比如“二八法则”3C、平衡计分卡、价值创新(ERRC)、产品组合管理(PPM)、安索夫矩阵、价值组合管理(ValuePortfolio)，可以结合“研究特点”本身灵活运用 。
03框架嵌入框架是现成的“理论产品” 。掌握是基础，有效的串联运用是核心 。我将从上到下解释如何使用“框架”进行市场策略分析 。
无论是高纬度，还是“小战略”，都必然离不开“黄金圈法则” 。我把它定义为市场分析的“第一个想法” 。例如，如果有人和你谈论社会现象(碳中和)，你也可以使用什么-为什么-如何的顺序 。
示例:
什么是碳中和(定义和表达)
为什么会有碳中和(产生和根本原因)？
如何做(从政府、企业、消费者三个角度)分别进行 。
为了再次加深记忆，我们将其纳入企业年度营销BP，分享给大家再次理解如下:
What-why-how对应(组织战略、个人目标动机、部门计划)，谈做什么(组织/个人要准备做什么)，最后谈(实施路线图或行动步骤) 。
分析问题
以公司销售为例，基于自上而下的策略，选择合适的框架后，第二步我一般采用“逻辑树”的结构，从左到右进行分解 。
在选择了4P营销框架后，从产品、价格、渠道、促销四个维度分析了可能的改进方法 。如果遵循思维导图，它的前四个分支就是对应于4P的模块 。
那么第二步用什么工具呢？SWOT(优势和劣势分析) 。比如产品方面，我们的优势和劣势是什么？价格方面，竞品的价格是多少，我们的是多少？
渠道方面，网上自有商城也做代理 。它们之间又有什么区别呢？推广方面，如果是快消品，对方有没有做过线上投放，请明星代言，我们有没有社交计划等等 。
除了SWOT(优劣势分析)，我还经常用二八定律和因子分析，即无论产品、价格、渠道、促销，我们总有某个模块是有优势的，这20%的优势可以决定80%的成败 。
比如快消品客户可能觉得瓶子包装很怪异，但是味道很好，价格也高 。如果你注重营销机会，你可能会超过竞争产品 。
在改变市场调研中的二八定律时，我通常只看80%的劣势部分，而忽略20%的优势部分 。如果把80%的问题拆解分析30%，可能会得到更大的潜力 。
多维思考
在上述过程中，为了便于理解，我进行了“自上而下的框架选择”的前两步，其核心是让框架选择更有效地“解决问题”，但我们还需要以下两步来推导结论 。
通过各种框架不难发现，在“显性问题和隐性假设”以及步骤1选择的框架下，任何理论模型都有局限性 。具体来说，选择其中的一个，就决定了它的“前提和边界” 。
因此，如何更完美地解决问题，必须清醒地认识到“理论框架”的利弊，并对其进行全面完善 。
例如:
阿米巴是日本商业圣人稻盛和夫独创的商业模式 。京瓷和第二电信都是通过实施阿米巴模式，让这家公司成为“世界500强” 。
JAL破产后，稻盛和夫被邀请担任JAL董事长 。通过引入阿米巴模式，企业在10个月内起死回生，在JAL历史空之前就获得了巨额利润 。可见其模式被深度测试 。
近几年在国内也有实施，就像早些年的KPI，现在OKR和平衡计分卡一样火热，应用的企业很多，成功的很少 。
它的模式有问题吗？显然，如果有问题，稻盛和夫不能靠它建立两家世界500强公司，也不能让JAL起死回生，那么问题是什么？
其本质上看似“典范”的背后有四个前提条件:一是企业家的敬天爱人之心；第二，以人为本的经营理念；第三，量化分权；第四，企业有一套“透明会计”的经营机制 。
所以多维度思考就是从“一步两步”的自上而下的角度来看待自我分析的问题 。我经常使用“换位思考”、“逆向思维”、“零基础思维”等多维思维 。
比如用4P，我能不能结合4C，然后用4C反过来看4P法则？这就导致了以消费者为中心的思维 。零基础就是抛开一切以零为基础，怎么做就怎么做 。
04输出结论在定义问题的基础上，对业务应用各种分析模型 。最后通过类比就能看出各个公司的区别 。输出结论，做PPT报告，相对容易 。
但是，还是有很多人很头疼 。如何“输出报告”，让领导和决策部门看得清楚，也是要遵循的方法论 。报告的核心是基于源框架，但主旨在于“定义的问题” 。
#报告框架怎么搭？
从专业角度来说，分为五个部分，分别是:封面、摘要、目录、正文、总结和结论 。
正如我们在封面上所知道的，摘要是对市场调查、工具和一些内容信息源的精选 。如果涉及战略洞察和竞争对手分析，目录还可以分为一级、二级和三级 。
文中不需要报道的题目可以分为背景、研究意义、市场情况、竞争对手、研究内容和方法，以供参考 。
摘要有两个维度:
一个是分段总结，一个是最后统一输出结论 。
即前者依靠某个模块写出结论 。比如，通过三家SaaS公司的对比，企业A的客户数量远高于企业B，但其技术壁垒和市场选择与企业B和企业A有什么区别呢？
最后，尽可能的加上“参考文献”，这直接取决于你的信息来源是不是第一手资料，准确程度如何 。后者是报告的最终输出结论 。
如果研究不是战略战术层面的，只是普通的分析，就没必要做那么复杂 。如开篇所述，只是针对一个端午活动，那么你只需要用PPT表达就可以了 。
PPT表达也需要结构 。简单的框架就是:界定问题、研究对象、对竞争对手营销方式的掌控、信息来源、最终结论等等 。
结论与计划框架
任何市场调研都不能以“产出结论”而告终 。当然，很多工作中的人觉得有个结论就好了 。毕竟领导未必采纳 。
换位思考，当领导得到结论的核心诉求是什么？我觉得多半是“如何执行” 。
结论是否被采纳，取决于“所选信息分析是否准确”和“是否有落地方案” 。由于涉及具体业务，致远只能分析计划的两个原则 。
首先，任何拆除方法
工作分解结构(WBS)和因式分解是一个原理，就是把一个项目按照一定的原理分解成任务，再把任务分解成各种任务，然后把工作体现在日常活动中，直到分解不出来 。
我总结如下:
项目-任务-工作-日常活动-量化个人
如果考察端午营销案例相对容易，只需要在结论的最后输出一个活动方案即可 。如果细化的话，可以加上预算，负责人等 。
如果战略分析使用各种工具，如SWOT、4C、4P规则，它需要核心员工讨论并做出决定 。
如果涉及一个团队，有两种方法来分解任务 。一种是尽可能使用“树形结构拆解” 。另一种是以团队为中心，自上而下充分沟通 。一对一的沟通是分解个人工作所必需的 。
第二:OGSM规划法
OGSM是一个计划和执行管理工具，分别是目的(目的)、目标(目标)、策略(策略)和衡量(衡量) 。适用于业务集中的比较大的目的、目标和关键战略 。
OGSM计划法案
核心是基本目标是保证更高层次目标的实现 。当然，我也可以拥有一些我认为重要的东西 。我做年度营销BP的时候经常用，用这个工具做日常调研可能有点“浪费” 。
g是对O更细致准确的描述，目标考虑得尽可能多 。
在制定S时，我们倾向于把所有有利于G实现的措施都搬出去，这是错误的，因为资源是有限的，所有有用的措施都无法实现 。
所以我们需要找到一组措施来实现g的最大ROI，所谓策略就是专注一些，放弃一些 。
和SMART合作会更好，至少在期限(基于时间)、可衡量(可衡量)、可实现(可实现)方面 。我把它总结为OGSM-TMA规则 。
市场是动态的，所以研究是不确定的 。最重要的一点是，问问团队，这样做能达到目的吗？可行吗？
总而言之:
应该如何做好市场调研？
我总结为六个方面，具体如下:界定问题(运用黄金圈思维和5W2H法则)；问题分层(小规模)或高密度决策(战略和战术) 。
自底向上的提炼框架(小研究)；自上而下找框架(大调研)；
嵌入框架，依次分析问题(使用4P、4C波士顿波特五力、SWOT或二八定律、逻辑树、多维思维)，最后输出结论(任务分解法、OGSM计划法) 。
从企业决策的角度来看，正如《乔布斯传》中所描述的那样，任何决策都不能依赖于所有的研究 。
从个人研究的角度来看，河流入川的同时，重要的不仅仅是对岸 。祝你天天向上，一日千里 。
本文中专业词汇的注释和参考:
1.2011年史蒂夫·乔布斯的传记
2.BP:商业计划，年度营销BP就是年度营销计划 。
3.4C营销理论:(4Cs的营销理论)，四个基本要素是消费者、成本、便利、传播 。
4.4R营销理论:以关系营销为核心的分析工具，有四个基本要素:关联性/关联性)、反应(Reaction)、关系/关系(Relation)和回报(reward/reward) 。

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