拓展阅读《3G资本帝国》
核心书摘
《三G资本帝国》本书作者克里斯蒂娜·柯利娅整理了三G资本企业的发展历程，在书中描写了大量的三G资本的真实事迹，并对这些事迹做出了一系列分析，读者可以在书中学习到企业管理、人才培养、危机处理等相关企业发展的知识。
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· 企业领导者
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关于作者
克里斯蒂娜·柯利娅，巴西资深采访人员、知名的商业和管理咨询顾问。供职巴西最畅销的商业杂志《检视》执行编辑12余年。其间她参与了几十篇针对巴西大型公司的深度报告。
学什么？三G资本帝国的发展之道
企业的向前发展，需要多方面共同进步。面对重组并购后濒临破产的企业，如何让它转危为安？面对优秀人才对跳槽的跃跃欲试，如何留住他的脚步？想要扩大企业，如何选择并购或投资的目标？
三G资本成功的搞定了这些问题，那么，企业领导者可以向三G资本的掌舵人学习到什么呢？
今天的文章将三G资本的发展之道进行了总结：慎重投资初创企业，专注于可以植入自身文化的企业进行投资；找出最关键的问题，削减成本，提升效率，让重组企业转危为安；面对人才的跳槽，实行可变薪酬制度或合伙人制度。掌握以上方法，你的企业会越变越好。
你还会发现
· 秦孝公招纳人才的方法；
· 什么是“可变薪酬制度”；
· 什么是“合伙人制度”。
一、如何确定哪些是值得投资并购的目标？
在市场中筛选有潜力能赚钱的企业是非常有必要的。对于以经营文化自居的3G资本，他们又是如何确认投资目标的呢？
1、市值被严重低估的企业可能带来巨大的经济回报
一家特别的公司引起了3G资本创始人雷曼的注意。美洲商业零售连锁公司在1940年里约热内卢交易所上市，是巴西资本市场的开拓者之一。然而，上市40年后，随着管理人员的变动，公司利润逐年下滑，导致其市值只有不到3000万美元。经过调查发现，美洲商业所拥有的地产市场价值就超过了一亿美元。
这几乎是一笔稳赚不赔的生意，而当时除了雷曼，没有人注意到美洲商业的潜力。收购了美洲商业之后，三G资本通过对公司地产和零售业务的分离，进军当时毫无对手的巴西房地产业，经过31年的经营，公司市值从最初的3000万飙升到28亿，升值达到92倍。
低价买入高价卖出，永远是赚钱的不二法门。寻找那些市值被低估企业作为目标，能很大程度上减少选择风险。
2、慎重介入初创企业
3G资本曾经投资了一个初创企业“潜水艇网”，这是一个模仿亚马逊的网上书店，虽然最后他们有了大约10倍的收益，但在综合评估收益和精力投后，他们发现，这种投入产出比实在是太低了。更重要的是，这次投资分散了他们的投资领域，让他们无法聚焦在自己擅长的领域中。
此后，雷曼得出了一个结论：慎重进入初创的企业，要进就进入成熟的企业。因为每个人的力量都是有限的，虽然我们可以通过学习去了解一个企业的运作、了解一个领域的发展情况，但那都需要投入大量的时间。在时间就是金钱的时代，如果每收购一个新领域的企业，就派出自己的核心人员去从头学习，显然是不太划算的买卖。
3、专注于那些可以植入自身文化的实业
与当前普遍偏重于互联网经济和金融圈的观念不同的是，金融业出身的雷曼却特别醉心于实体经济。实体企业尤其是那些市值被低估的企业，又常常是个烂摊子，并购后的改造是个重要问题，雷曼认为最好的办法就是在企业里植入自身的文化，帮助企业走出困局。
雷曼是一个以自身管理文化为傲的人，所以他特别重视所投企业的文化建设，他的投资理念是“要么不控股，要控股就绝对控股”。他认为这样才能用自己的理念去改造更多的公司，产生更多赚钱的企业，实现资本的增长和扩张。
雷曼曾经投资了巴西电信，但是在发现无法在这家公司植入自身的文化，所占股权又不足以对公司有绝对话语权后，雷曼果断放弃了继续投资，并迅速退出。
二、时间就是金钱：并购重组后，如何迅速扭亏为盈
博浪啤酒是一家家族企业。和所有的家族企业一样，博浪啤酒经过几十年的发展，家族成员大量进入企业，其中不少成员还担任了企业高管，它带来的后果就是企业目标从扩大规模变成了争权夺利，直接导致博浪啤酒虽然拥有巴西市场第一的份额，但利润却比并列第一的南极洲啤酒低很多。
博浪啤酒的所有者认为企业在不断地走下坡路，已经无可救药，于是决定将博浪啤酒出售。
雷曼花了6000万美元收购了博浪啤酒，但是在并购成功之后，3G资本的合伙人马塞尔发现这家企业隐瞒了一个惊天巨雷：公司养老金账户上只有3000万美元，距离它所承诺的养老保险有2.5亿美元的巨大缺口，光是填补缺口，就要付出4倍收购的价钱！
为尽快扭转局面，3G资本在博浪啤酒空派驻了一个几十人的精英管理团队，其中就包括后来成为全世界啤酒企业老大百威英博CEO的薄睿拓。这个精英团队还发现了影响博浪啤酒利润的其它很多问题，但他们仍然在不到两年的时间里帮助博浪啤酒扭亏为盈了。他们是怎么做的呢？
1、化繁为简：找出最关键的问题
经过调查，新的管理团队发现博浪啤酒的官僚主义和铺张浪费严重，工作效率低下，设备老化严重，很多机器已经工作了40年之久；而行政支出却高得离谱，管理层的福利待遇高得让人羡慕，但他们的工作强度和效率又低得让人吃惊。
马塞尔认为博浪啤酒最大的问题就在于成本没有得到有效控制，且管理层不思进取。他提出了第一个年度目标：成本必须削减10%，同时收入必须每年增长10%。
当时不仅原博浪啤酒的员工认为他是疯子，就连他的搭档罗德里格斯都认为马塞尔的这个目标是不可能完成的任务。
2、将成本削减到极致
马塞尔很快就做出了削减成本的动作。他通过调整养老金承诺来减少养老金的缺口，防止公司走向破产的命运。同时他清理了2500名员工，其是包括不认同3G企业文化的员工、无法适应的员工以及退休的员工，大量裁减了秘书的数量，关掉了高管餐厅和多余的独立洗手间，要求高管出差全部搭乘经济舱和住普通酒店。这一系列动作就让公司一次性削减了5000万美元的开支。
完成以上工作，马塞尔又开始梳理分销系统，他只保留了规模较大的几家分销商，而将那些规模特别小的、与博浪啤酒内部有藕断丝连的利益关联的分销系统全部砍掉，这不仅更利于管理，省了一大笔管理费用，而且砍掉了大量蛀虫式的利益输送链条，让保留下来的分销商更积极地投入销售中去。
接着，工程师出身的薄睿拓利用自己的专业背景开发出了一个收集和分析所有销售数据的系统。在20世纪90年代后期，领先一步跨入了大数据时代。这套数据系统能清晰地统计每一个销售点的销售率和利润率，不但减少了销售人员的无效工作，还通过数据分析，让销售人员对自己卖的产品和负责的市场更加了如指掌，销售人员有了更大的信心。
但是，即使采取了上述所有削减成本的方式，仍然没有从根本上扭转博浪啤酒利润下滑的局面。
为了弄清楚究竟是哪里出了问题，管理团队对账目进行了仔细梳理。他们发现，博浪啤酒在交通、出行以及用餐等项目的支出在管理成本上占了相当大的比重。
于是，管理团队马上着手制定另一个削减成本方案，他们称为“零基预算”（Zero Base Budgeting，ZBB），是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是以所有的预算支出为零作为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。
零基预算渗透到公司的方方面面，大到成本预算、采购，小到出行的交通工具选择和手机的使用方式都必须符合规定。对于那些拒不执行的总监和经理，在多次劝戒无效后，管理团队最后炒掉了他们。
即使进行了这么大规模的成本消减，但博浪啤酒积累下来的问题实在太多，这一年，他们仍然没有完成既定目标，于是所有人在这一年，都没有拿到奖金。
但它的积极意义也是立竿见影的，留下来的员工已经感受到了公司的积极变化，他们与管理团队在管理理念上开始同步，企业的凝聚力和战斗力大大提高，所以这一年也是并购后的博浪啤酒员工唯一没有拿到奖金的一年，此后的博浪啤酒开始了辉煌的旅程。
3、提升效率，跳出等级制度的条条框框
在雷曼的管理团队眼里，让沟通无障碍，让工作更高效是一个重要原则。所以3G资本的办公空间是开放的，他们推掉了总监办公室的围墙，将总监和其他人员放在一起。没有条条框框的等级束缚，没有冗长不做决定的会议，使得管理团队能吸纳更广泛的意见，并做出更合适的决策。
这种管理文化便利博浪啤酒做决定的速度之迅速，是一般企业完全无法比拟的。当一般企业陷入无休无止且做不了决定的会议时、繁琐的签名程序时，无障碍沟通的博浪啤酒已经早早做出了决策并抢得先机了。
三、3G资本的人才培养之道
3G资本对重组并购的公司不仅仅投入的是钱，还有人。雷曼最在意的是有没有和自己有共同经营理念的人才，他需要这种人才为他管理日益增多的旗下控股企业。
雷曼认为，如果没有人才，投资就成了一个无法预知未来的风险性项目；当拥有人才时，这类投资的风险就能降到最低。
接下来让我们看看雷曼的人才观和人才培养方式。
1、谁是人才？
这些年来，最容易听到的一个词叫做“阶层固化”。所谓的阶层固化，就是说人只要出生于某个阶层，那么不管怎么努力怎么拼搏都很难向上爬一个阶层。阶层固化使得人才上升通道被阻断，将会极大地影响企业的整体进取心。
3G资本在用人上首先打破的就是“阶层固化”。雷曼给管理培训生的标签是PSDs，即出身贫寒（Poor）、聪明（Smart）和有强烈的致富赚钱欲望（Deep desire to get rich）的人。
他们认为，出身贫寒的人通常会比一般人拥有更强烈的致富欲望，所以他更能不计报酬地全身心投入工作中，也比一般人更能吃苦耐劳，更能忍耐挫折的打击；如果这样的人还同时具备聪明才智时，他就能把这份聪明才智发挥到极致，给他自身带来高速成长的同时，也为企业带来巨大回报。
而家境殷实的人虽然容易接受更良好的教育，但往往缺乏对财富的极致追求，他们更注重生活的品质和平衡，这影响了他们对工作的投入程度和对挫折的耐受程度。
所以，只要你足够聪明，对财富有极致的渴望，愿意付出所有精力正当地获得财富，那么，不管你年龄有多小，出身有多差，文凭有多么难看，在3G资本，这都不是问题。
2、用可变薪酬制度和合伙人制度培养和留住人才
合伙人制度不是外国的专利，2000多年前的战国时期，就已经存在了。
商鞅在为秦孝公效力前，在魏国丞相公叔痤[cuó]下面当差，当了许多年地位低微的中庶子(大约相当于是图书管理员)。长时间近距离的交流和共事，让公叔痤对商鞅的学识和政治才能有充分的了解，所以在公叔痤临终前，就把商鞅举荐给了魏惠王。
公叔痤说：“大王啊，这个商鞅是个大才，我死以后，你可以让他接替我，帮你治理国家，如果你不想用他的话，我劝你不要让他离开魏国，最好立即杀了他！”魏惠王就纳闷了，商鞅当时不过二十来岁，怎么看就是个毛头小子，公叔痤竟然让他一上来就做丞相，而且还要举国听之，如果不用还要杀了他！再说了，即使商鞅真的有奇才，给他封了个丞相，那朝堂上那些皇亲国戚怎么想？闹起来怎么收拾？魏惠王觉得公叔痤是因为生病脑袋坏掉了，所以没有采纳他的意见。
要知道，在魏惠王时期的魏国，已经是战国时期的第一大国，有着根深蒂固的贵族等级，也就是我们现在常听人说的阶层已经固化，既得利益的贵族们是不可能允许一个毫无根基、毫无战功的人直接上位的。所以，既没有可变薪酬制度给年轻人经济上的目标，又没有合伙人制度给年轻人政治上的目标，留不住人才是必然的。
而当时秦国的秦孝公，则反其道而行之。《求贤令》一出，举世哗然。只要你有抱负，有才华，我不问出身，不问国籍，不问学历，只要你真的有本事强大秦国，我不仅给你封大官给你高俸禄，还把领土分给你，与你分秦而治让你成为合伙人。
商鞅看到了秦孝公的《求贤令》，果断离开魏国去了秦国，成就了一番功业。商鞅入秦后的故事我们在以前的书中讲过很多次了，这里就不再多讲了。
秦孝公的《求贤令》使用的薪酬管理系统和雷曼的精英化薪酬制度如出一辙。
精英化薪酬制度将员工分为三类：
（1）第一类是业绩最差的员工不能升职，并且在每年的年会中，有10%的人因此被炒鱿鱼。
（2）第二类是拿奖金的员工。这类员工虽然拿着低于行业平均水平的工资，但完成业绩目标可以拿到多达5倍工资的奖金。即使是公司不重要岗位的勤杂工，也同样适用。
（3）第三类是拿提成的员工，这类员工按照一个小比例分享公司的总盈利，比例一般在总盈利的0.1-0.3%。这类员工的职业顶点就是成为合伙人，除了获得提成以外，还能获得分红。
但成为合伙人并非那么容易，为了防止合伙人手上有太多的钱达到财务自由后无心工作，雷曼规定合伙人需要自己贷款购买股权，才能获得相应的提成和分红，并以此来偿还购买股权所欠下的贷款。
薪酬在自己的努力下可以获得4-5倍的提升，这不仅让员工明确公司目标，并和管理层一致努力达成目标，更让员工明白了，靠天靠地靠颜值靠父母都不如靠自己的才华吃饭靠谱。而合伙人制度则鼓励那些有远大抱负的年轻人，通过自己的努力看到更大的世界。
雷曼很清楚，只有通过外在的物质奖励和对成功的渴望，引发员工自身对成长的渴望，才能达到快速培养员工成才的目的。
四、3G资本的大局观：永不停步，终身成长
1、梦想有多大，就能走多远
在1963年8月28日上午11点，美国首都华盛顿举办了一场后来影响世界的演讲。这场演讲的主题是“I have a dream”我有一个梦想，演讲人就是马丁·路德·金，他所领导的民权运动最终改变了美国，他用实际行动告诉了我们：梦想有多大，就能走多远。
3G资本创始人雷曼最开始的梦想是成为一个网球冠军，或者一名冲浪选手。在哈佛求学的时候，他改变了自己的想法。他有了更远大的梦想，那就是吸引更多拥有相同理念的优秀人才，共同努力，成就一家伟大的公司。
雷曼的创业经历并非一帆风顺，但他总能在失败中学习和总结经验，朝着自己的梦想，一步一步，脚踏实地地前进。最终，从加兰蒂亚投资银行起家，进军啤酒实业，从本土做到跨国，从跨一国做到跨世界，3G资本最终成为了市值总和3500亿，年营收超过1000亿美元的企业帝国。
2、保持低调，永不止步
赚了足够的钱，是不是应该退休享清福了？是不是应该别墅私人飞机豪华游艇“造”起来，从此纸醉金迷不问世事了？是不是把企业交出去就不问不管了？
也许有人的目的就是为了达到财富自由，然后生活自由不再工作了，但雷曼不是。即使身家百亿，他依然过着简朴的生活，穿着T恤、牛仔裤、休闲鞋，开着普通的大众帕萨特。
虽然他已从日常的管理中退出，但他依然活跃在教育基金项目中，他在教育项目中践行自己的企业文化。从商业巨擘[bò]到慈善教育，他始终如一地坚持培养人才是企业家最重要的使命这一理念。
3G资本也同样贯彻了雷曼的理念，它不断地扩张和增长，就是为了给合伙人提供更多的机会和成长空间。3G资本在不断地成长，而他的人才，也同样在不断地成长。
总结
前有美团和大众点评强强联手，后有滴滴打车和快车合并成为打车APP霸主。在现在这个瞬息万变的时代，大家前一刻还是竞争对手，后一刻就握手言和合并成新公司，都不是什么新鲜事了。不管是收购还是被收购，重组合并后的企业以谁为主导，采用谁的价值理念，执行谁的管理程序，都是决定这家企业未来发展好坏的重要因素。
不同之处在于，那些有想法有梦想的人，总有办法把主动权掌握在自己的手里，而不是受制于人。
恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第 760本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：Lily）
《三G资本帝国》金句：怀揣一个大梦想，才不会囿于浅见。
【拓展阅读《3G资本帝国》】一个在世界500强名单中没有出现过的企业，却能让年营收超过3亿美元，它是有什么独特之处？
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