总监必备技能及基本职责产品总监的职责是什么( 四 )

用户：我们的需求提供方，满足他们的需求从中生成价值。
阶段：也就是过程，明确每个阶段该干的事情，从中使用适应该阶段的方法。
关口：这就是标准，也就是每个阶段的输出物的评审。比如第二阶段立项来说，你要提交立项汇报文档，成员组成等输出物，而标准可以是收入预期、投入产出比等去衡量评审。

奖惩

有了标准，接下来就是最难的奖励和惩罚了，这个度很难去把握。尤其是在互联网这个人员流动性很强的环境内。在设立惩罚的力度上不能过大，那样就会使得团队成员不敢去试错，而要是没有惩罚那大家又会没有危机感。奖励同样如此，过分的奖励会使得团队出现嫉妒、消极等负面情绪，无效奖励又会让大家觉得做不做都一样。下面从几个维度去帮大家梳理一下，去个性化独属于你公司的奖惩制度吧。
奖励
口头认可：这个没有特定的场合和规定，看到了或者汇报结果还不错，不要吝啬你的表扬。
物质给予：这个就很好理解了，大家出来打工最终的目的就是为了个人财务上的增值。但是在这里就不是随随便便的去奖励了，而是放到最终完成产品开发或者产品推上市?。玫接没峡傻氖焙蛉ピ诖蠡嵘细柰哦映稍苯崩?。
重点培养：重点培养，就需要多维度的去评估这个人再去决断，能力、品行、自主力、创新思维、年龄、性别（这不是歧视，只是涉及到工种的问题）、性格等去判断这个人。判断好了，觉得可用那就可以通过提升职位，以及核心业务模块交给他去完成，当然了薪资待遇也要相应的提升。
惩罚
物质惩罚：比较短期见效，但是不利于构建长期稳定的团队。在这里很多公司会用绩效来代替，就是使用奖励能干的有成果的人，去激励那些懒惰的人去奋进。
反思：犯错不怕，因为做了错了，总比不做强。创业公司就是在不断的试错，去找到适合自己的道路成为上市公司，而上市公司更要去试错，找到新的市场或者方向去扩大稳定自己。重点是要学会反思，反思“我浪费了多少资源”、“为什么这样做不对” ， “那这样做不行，用户提出的需求是不是核心的痛点呢？那我是不是能给他更好的解决办法呢？”……培养团队成员去形成纪录、反思总结的习惯。
正确引导：最好的办法就是把错误扼杀在摇篮里，方法的试错和不可预期的试错都是容许的。但是无意义的，已经被验证过的东西再去试错那就是浪费资源和人力资源了。在反思中形成的总结以及工作方法论等都是为了更好的去避免错误的发生。在反对的前提下，请把为什么这样是错的讲清楚，才不会造成误会和代沟。
跨部门合作
跨部门的合作可以大幅度的加快我们产品开发的进度，提高产品的整体成功率。而各部门的紧密连接是必须的，身为产品总监除了对其中的协调之外，还要了解各种类型的团队特性，从中去总结适合自己的协调管理方法。

职能性

适用于只做一个项目，或者项目没有必要独立成立团队的公司。

轻量级

轻量级的团队，以项目为基础会有一个名义上的领导者，他要对项目计划、清单、进度和结果负责，所以对比职能型团队来说，降低了细节被遗忘的可能性。但是它的局限性也是很多的：
领导者（负责人）没有实权，只是执行高层或则别人制定好的计划；
领导者没有实权去重新分配资源，所以沟通决策还是以职能型（部门领导说了算）为准；
团队成员对项目参与度低，且没有实际权益关系，通常会优先完成部门任务，对项目任务有所懈怠。

重量级

与上面的轻量级团队正好相反，重量级的团队是以项目为先，领导者有权利对团队成员的绩效进行部分评分，但是晋升、薪资的权力还是掌握在部门领导手中。

自主型

适用于初创型公司由公司CEO带头组建团队，团队多是丰富经验且应急能力强的成员，通常也被称为“老虎团队”，适用于重要的、高风险的、周期长的产品。同时自主型团队一定要明确汇报层级和职责，否则在管理职责和绩效、评分等上出现不公平等问题，从而影响到团队的稳定性。
三．发展个人能力读书写作
一个人最快的成长路径，就是把前人的知识、经验变现为自己的知识、经验。这也是现在的得到、混沌研习社等知识分享平台之所以火的原因之一了，它是通过集结各行各业的牛人，这些牛人把自己的知识归纳总结，翻译成一些易懂的话语传授给受众。但是这种学习方式优势是明显的，劣势同样明显。那就是你的思辨和阅读能力将会下降的很厉害，再去阅读书籍的话会经常走私、不专注，前段时间我在读麦肯锡管理的时候，经常读不到10分钟就走私，一个很浅显的知识点，翻来覆去的读3次才会记住，这给我敲响了警钟。