作者|夏露德瑞顾问
“我们不生产水 ， 我们只是大自然的搬运工”——农夫山泉从2012年到2019年连续八年保持全国包装饮用水市场份额第一；2019年，农夫山泉在茶饮料、功能性饮料、果汁饮料市场的市场占有率位居全国前三 。
自2020年在港交所主板上市以来，农夫山泉的业绩依然亮眼:财报显示，农夫山泉2020年总收入为228.77亿元 ， 归属于母公司所有者的净利润为52.77亿元 。目前总市值约4954亿港元 。
图:农夫山泉近4年利润表(数据来源于农夫山泉股份有限公司2020年年报)
农夫山泉由钟睒睒于1996年创立 。1998年以“天然水就是健康水”的理念设置竞争壁垒 ， 冲击了当时的饮用水市场 。“我们不生产水，我们只是大自然的搬运工”的广告语明确了品牌定位，从水源和员工角度拍摄的广告片迅速占领了消费者的心智 。
农夫山泉饮用水的市场份额一度占据全国的27.6%，但其辉煌在2013年4月10日被叫停 。之后市场份额下降，主要是农夫山泉的运营模式 。农夫山泉的产品链是:从水源取水(浓缩原液)-就近灌装-库存-发货配送-广告推广-零售 。
由于农夫山泉的水源几乎都在相对原始的深山密林中，生产、灌装、运输的过程会产生相对昂贵的运输成本和不必要的损失；自有仓库的规模和管理水平已经跟不上发展水平，大量的物流产品涌入有限的仓库，容易造成人力物力的浪费 。在灌装过程中 ， 农夫山泉的包装成本普遍高于竞争对手 。比如瓶盖成本比娃哈哈高5倍、100%、30%，农夫山泉果园用白糖代替甜味剂 。这些都是农夫山泉的高成本，直接导致利润低 。
为了实现争夺更大市场份额的业绩目标，降低运营成本，激活组织内部活力，在钟睒睒的领导下 ， 农夫山泉开始了艰难而有效的改革 。
战略先行者
农夫山泉的使命是“为生命健康提供产品和服务” 。“三大理念”分别是:环保理念(农夫山泉从不使用城市自来水，每一滴农夫山泉都有它的源头)、自然理念(坚持打造和灌装水源)、健康理念(不添加任何人工矿物质的天然弱碱性水) 。依托使命和理念 ， 农夫山泉构建了自己的核心战略——“差异化战略”
01
水源区战略
在打出“天然水”的旗号后，农夫山泉率先选择全国十大优质水源地(浙江千岛湖、广东万绿湖、湖北丹江口、新疆天山玛纳斯、四川峨眉山、陕西太白山、吉林长白山、贵州雾灵山、大兴安岭漠河山、河北雾灵山)作为取水口 。如果在空上画一个半径为500km的圆，几乎可以覆盖中国全境 。改革后，在技术上，农夫山泉拥有世界先进的饮用水生产线 ， 以及符合Log6无菌标准的高速无菌灌装设备 。在三大主要水源地拥有低能耗、高效率的铁路直达运输能力，依靠量产能力从源头降低成本 。
02
产品矩阵战略
农夫山泉实行多品牌战略，现已形成多元化的产品矩阵:除了知名的包装饮用水品牌“农夫山泉”，农夫山泉还布局了即饮茶、功能饮料、果汁、植物蛋白、咖啡等品类 ， 并取得了不错的成绩 。旗下拥有“东方树叶”、“NFC”、“茶π”等饮料果汁产品 。目前，农夫山泉瞄准“0糖、0卡、0脂”的泡泡水赛道，密集打响了冷风柜战役 。
图:农夫山泉产品全景(数据来自农夫山泉股份有限公司2020年年报)
03
经销商神经网络策略
农夫山泉的销售渠道主要依靠线下传统渠道 。截至2019年12月31日，农夫山泉已覆盖全国237万家终端零售网点，其中约187万家位于三线以下城市 。目前农夫山泉经销商已达4280家 。强大的经销商网络让农夫山泉这个庞然大物拥有无数细小的触角，从水源地延伸到全国每一个城市 。
组织、人才和文化支持(OTC)
农夫山泉在确立了“夺回市场份额”的目标后，从组织、人才、文化等方面进行了市场化改革 。
01
组织
供应链优化和升级
从2004年开始 ， 农夫山泉逐步优化供应链，解决运输中的浪费问题 。比如2块钱卖的桶装水，其中3毛钱是在运输过程中花掉的 ， 内部一直有“上下移动，金钱喷涌”的说法 。在调配过程中，受销售预测或意外自然条件的影响，农夫山泉往往通过大规模的相互调配来补足终端供应量 。但由于缺乏数据沟通或意外错误，直到那个过程进行到一半，才找到更合理的部署方法 。
为了解决这种情况，农夫山泉与SAP深度合作，采用SAP Hana系统，解决了产销不平衡、仓储配送中心融入系统形成的动态网络、问题产品及时追溯到生产基地以便基地及时响应解决三大问题 。当然 ， 供应链改革也并非一帆风顺，过程中甚至出现了暂时中止的现象 。
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