首先，所谓寄售，即把供应商的成品库存放在客户那里 。
笔者认为这是客户对供应商的一种剥削行为，因为几乎所有的风险（资产丢失、资金占用和物料呆滞）都被供应商承担 。
因此，在现实中，寄售发生的较少，成功的更少，笔者将其视作特例，不做进一步的分析 。
其次，我们要分析成品安全库存的利与弊 。
成品安全库存的好处是交付周期短，客户在下单后经过一个物流准备和运送周期就能收到货，适合以产定销或生产周期较长的企业，以便提高客户的满意度；它的坏处是相比于原料安全库存，成品安全库存占压的资金更多，而且有的成品可能有较高的质保期要求，一旦呆滞会带来更大的资产损失风险 。
再次，我们要分析原料安全库存的利与弊 。
如果企业在供应市场有一定的话语权，能够通过签署协议要求部分供应商备安全库存，就要使用自己的话语权让供应商备安全库存；如果不是这样，如面对瓶颈供应商，为了保证供应链的稳定性，企业应该主动储备适量的原料安全库存，以便抵御需求的波动 。
【安全库存计算方法_安全库存的三种计算方法】这个适量的原料安全库存应该如何定量呢？
有一个经典的计算公式如下所示：
文章插图
（▲计算公式）
*具体使用 *** ，请读者朋友们自动搜索百度查询 。
在现实中，很多企业并不愿使用这个公式计算物料安全库存量，因为计算结果往往比现有的物料安全库存量多 。还不如自己凭经验总结的储备1—2周或一辆整车的运输量或一个运输周期的数量 。这种 *** 叫做经验法，是一家企业从长期工作中总结的实用 *** ，非常值得提倡 。
除了安全库存数量很可能比企业现有的安全库存数量还多，该计算公式还有一个局限性，就是对于需求数量和下单频次不规律的物料，根本无法做计算 。
那么问题来了，针对需求数量和下单频次都不规律的物料，且难以从历史采购数据总结出规律，企业应该如何准备安全库存呢？
答案是如果销售与客户达成了某种协议，就按协议执行 。如果没有，就得拉上销售一起讨论，结果可能是公司统一储备一周成品安全库存和一周原料安全库存，供应商储备一周原料（经验法），或不备安全库存（这意味着如果不提前提供预测，客户需要承担长交付周期风险） 。
原则是事前内部协商、外部协同，避免事后扯皮 。
最后，关于安全库存的存放地点，制定原则是：供应商>自己>客户 。
能让供应商储备的物料，就由供应商储备；供应商不愿储备的，就由自己来储备；能拒绝客户的寄售要求，就要拒绝 。否则将来集成供应链管理最大的痛点和盲区，就是放在客户那里的库存 。你说是吗？
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