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通常医院设计绩效管理的方法有什么？( 三 )

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7.绩效办法适时修正(广泛吸取意见 。至少在3个考核周期内修正一次)
8.对绩效考核结果应用(薪酬 。奖罚 。福利 。调职等)
问题
1. 考核断层 。企业高层领导或者一把手没有绩效考核表 。或者考核走形式 。敷衍了事 。
2. 绩效管理与战略实施相脱节 。不能够引导所有员工趋向组织的目标 。
3. 对绩效管理认识不明确 。简单地将绩效管理等同于绩效考核 。
4. 在绩效指标的设置上往往忽视企业的长期绩效 。造成了企业的短视行为 。
5. 除人力资源以外的其他部门在绩效管理上参与不够 。实施效果大打折扣 。
6. 上下级之间缺乏绩效沟通 。员工对企业缺少承诺的同时也缺乏一份责任 。上级在对员工缺乏培养的同时也缺乏对企业未来成长所担负的义务 。
7. 绩效指标的设置全面完整 。没有突出重点 。对员工的行为无法起到引导作用 。
8. 考核指标缺少量化或者量化指标过少 。导致考核结果凭主观判断的可能性加大 。
9. 绩效宣贯不够 。不能自觉地将绩效管理贯穿于企业日常管理工作中 。对绩效管理不认同、不接受……
10. 将绩效考核结果单纯的用于工资、奖金的发放 。缺乏对员工的激励
11. 忽视了绩效的反馈
其他观点：
关键绩效指标法（KPI）
关键指标法一般是指将医院的战略目标分成几个可操作的工作目标 。进行量化考核 。KPI是完全符合SMART原则 。其确定指标的核心原则为具体、可度量、可实现、关联性、时限性5个方面 。KPI考核方法能够掌握绩效考核的关键指标 。为考核者提供较为详细、客观的数据 。
对于KPI考核法的局限就是 。在制定考核标准时 。具有较大难度 。浪费时间和精力；关键性指标面不具全面性 。一定程度上会影响考核结果的正确 。
目标管理法（MBO）
目标管理法的过程中 。医院管理人员在进行工作目标的完成时以自身情况和具体的工作标准作为基础 。在工作过程中 。医院鼓励员工实现“自我控制” 。最大程度的完成既定目标 。
其最大的特点是以人作为整个考核管理的主体 。更加注重的是工作成果的肯定和评价 。所以能有效地带动了医院员工积极性 。进而有效地提高医院的工作效率 。
当然这种方法也有它的局限性 。由于短期目标比长期目标更容易实现 。所以过分强调了短期目标而忽略了长期的实现；灵活性较差 。在出现不确定因素时 。因此在目标的确定上要依据实际情况调整；设置目标困难 。由于医院分支多 。正所谓“众口难调” 。所以在统一考核目标时比较困难 。
平衡计分卡（BSC）
传统的以财政收支为标准的度量方法 。在促进财务目标实现的同时还追求学习和成长的指标 。它将医院战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系 。并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核 。从而为医院战略目标的完成建立起可靠的执行基础 。
主要以财务指标、患者满意度、内部流程、学习与成长四个维度出发 。将医院的战略转变为可操作的衡量指标和目标值的绩效考核体系 。有利于保证医院战略的有效执行 。
360°绩效考核法
360°全方位考核 。顾名思义 。就是从领导、同事、病患等方位进行多角度考核 。从而明确各个主体的缺陷和发展需求 。实现其客观性和公平性 。使被考核主体的发展方向更为明确 。主要包括知情同意、评估队伍组建、反馈技术培训、评估及统计五个步骤 。
其局限性就是 。不仅会增加人力资源部门的工作量 。也会受上级部门与被考核对象的人际关系影响 。导致缺乏一定的客观性；并且 。在进行360°绩效考核时 。需要职工参与其中 。要求具备一定的专业知识 。也会影响到考核结果的专业性 。
RBRVS法
其主要将各类服务根据不同的成本进行具体的分类 。即以资源消耗为基础 。以相对价值为尺度 。来支付医师劳务费用的方法 。其中 。RBRVS涉及的三个主要因素为：医生的工作量、医疗项目所需要的成本、责任成本 。
所以RBRVS 理论 。医师在从事技术要求高、风险程度大的医疗服务项目时能得到更多的绩效奖励 。从按照收支结余提取绩效模式向按照工作量方式转变 。可以充分体现多得多得 。有利于成本控制 。也有利于降低病人医疗费用 。
OKR工作法
【通常医院设计绩效管理的方法有什么？】由英特尔医院发明的“OKR自我管理法”即目标与关键成果法 。Objectives是目标 。Key Results是关键结果 。是明确医院和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果” 。“OKR自我管理法”在医院中的运用：员工需要每天主动思考今天的工作目标是什么 。并赋予该目标分值 。

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