如何管理散漫的团队？( 二 ) _经验知识

部门级别的目标。例如国内销售收入6个亿。每个月销售收入0.5亿。
每个月新临时性任务。例如完成本月客户参观、完成XX客户拜访等。例如本月产量达到10万台等。
目标可以打印出来贴在醒目的位置。随时提醒团队牢记目标。
02、做好工作分解和安排：有目标之后要让大家清楚每个阶段应该完成哪些工作。作为领导你要进行工作分解并进行统一安排。例如本月销售收入0.5亿。小李是0.3亿。小王是0.5亿。工作要落实到人。要有时间要求。按照SMART 原则确认一遍就可以。
03、建议工作跟踪制度：工作安排之后要随时跟进和监督。避免到最后时间才发现只完成了50% 。到那个时候除了被动接受没有挽救的机会。下面三个方面要注意：
建立工作跟踪表：最常见的是甘特图。可清楚的知道工作的节点。
建立例会制度：一般至少要有团队的周例会。每周大家把自己的工作进度进行汇报。进度落后的要进行原因分析和工作调整。
工作要有闭环：就是要学会利用戴明环（P-D-C-A）。每个工作要不停的确认和调整。不能安排之后就不闻不问。
很好的利用上面三点基本就可以满足工作进度跟进的要求。
04、建立有激励作用的激励机制：通过工作的跟进和监督对做得好的进行表扬。做的不好的进行惩罚。绩效考核每个部门每年都会搞一遍。下面几点供大家参考：
绩效考核项目要抓住关键点：考核的项目肯定是公司对部门的要求、部门的工作价值体现。不要什么都往绩效里面加。一般5项就可以了。
绩效的评估指标和方法要可执行：避免一些主观的判断。要可以通过数据指标来评价。
可以月度+年度相结合：月度主要是一些分解的目标和临时的工作。有些项目月度的波动太大不利于考核的可以年度考核。
激励制度颁布后不能打折扣：只要白纸黑字公布出来了的就要严格执行。员工辛辛苦苦完成了目标就应该得到奖励。不然就失去了公信力。
激励要有奖也有罚：不能是每个月都是扣分罚款。也不能团队每个人都是奖励。胡萝卜和大棒要同时使用。
05、开展团队建设活动：团建是提高团队凝聚力的重要方式。很多公司没有固定的团建制度。往往是在爬爬山、吃吃饭的时候大家的距离拉近了。公司有条件的也可以请专业的团队开展拓展活动。
以上是五个方面我管理团队中的主要方法。就是明确目标、分解和安排、跟进和监督、奖励和惩罚、团建活动。

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刚接手一个团队会面临各种挑战。前期看到的现象和碰到的问题要自己深入了解真实的原因。先融入到团队再是改变团队。
自己身先士卒的表率作用比嘴巴讲的说服力要强得多。也能让下属信服你。团结在你的周围。可以快速提高团队凝聚力。
我是工厂管理课堂。十年以上运营管理经验。用心回答每一个问题。关注我。一定可以找到你需要的内容。助你成长。
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其他观点：
无规矩不成方圆。之所以散漫是没有触动到员工的核心利益。也就是没有摸到员工的痛处。放羊式的管理对于已经病入膏肓的团队怎么可能有效呢？对于散漫已经形成惯性的团队。两个办法。第一。长痛不如短痛。整个团队都裁撤掉。重新打造自己的团队；第二。乱世用重典。人无威信不立。讲究方式方法的去单独对症下药。找到员工的痛点。逐个击破。也不失为一个好的办法。

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先来谈谈第一点。整体裁撤这个办法在很多公司是行不通的。因为作为一个职业经理人。老板请你过来就是解决问题的。把人换完他自己都可以做。还需要你干嘛呢对吧。而且老员工里面有一些是老板的亲信甚至亲戚。
我去年面试经理岗位就遇到过这个问题。一家在中国已经成立了13年的外资企业。需要招聘一个工程部经理。厂长的难点在于整个团队基本都是老员工。干了13年的大把。他们对于工作已经疲倦了。丧失了进取之心。并且抱团对抗管理层的一些新的战略调整。因为会损害到他们自身利益。这些信息都是我在视频面试的时候。从厂长那里获取的。
我的特点和工作能力以及经验。厂长都比较认可。唯独在问我如何处理这个团队的时候。我觉得他不满意。因为我的回答是先观察。然后对症下药逐个击破。实在不行就全部换掉……最后加的那一句让他不满意了。虽然表情没变化。但是我感觉得出来。这就是我心里实在的想法。我不觉得说了有什么错。现在不说以后入职了还不是一样要面对。或许老板有什么隐情没和我说。但无论如何。我是学到了经验。面对一个陌生的老板。这种撤换整个团队的建议最好不要提。通常他会误认为是你工作能力有问题。\"我请你来是解决问题的。不是制造问题的\" ……