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培训系统开发立项，在线教育系统架构 如何搭建开发

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1 ， 在线教育系统架构 如何搭建开发可以找平台服务商搭建 ， 他们有一套完整的模板，直接用就可以了 ， 之后可以自己改改配色，改改布局排版，一个在线教育系统架构就基本完成了 。平台方面我听过一个叫短书的 。想搭建在线教育系统寻求第三方帮助是比较明智的 。自己开发的费用会比较高，而找外包公司可能会出现开发慢，迭代慢，服务不及时的问题 。格子匠不仅能帮助在线教育公司快速建立自己的平台网站 ， 同时还能实现公众号、小程序、PC端同步独立部署 。
2，企业如何建立完整的培训信息系统首先 ， 需要明确企业培训的目标目标是个人或组织所期望的成果或者要去的方向 。任何实践都是围绕目标找方法的过程，培训系统建设也一样 。很多企业弄不明白为什么培训会无效，不明白为什么要实施系统化管理，那是因为心里面没有目标和明确的方向 。而对于一艘没有方向的船来说，任何方向的风都是逆风，要想前进自然是寸步难行 ， 培训管理也一样——没有目标，任何方法和手段都是徒劳 。培训目标的制订是一个企业战略分解的过程，必须先围绕企业战略制订HR管理目标 ， 根据HR目标制订培训管理目标，然后再围绕培训目标制定系统规模 。其次，完善内部培训制度制度管人、流程管事 。培训制度就是保证企业培训系统顺利高效运作的“堤坝” ， 也是最基本的管理工具 。但是，制度分为纲领性制度和操作性制度两种，制度设计需要涵盖企业目标，需要符合规律原理和逻辑 ， 更要简单和流畅 。这样才能保证培训管理的效果 。最后，搭建在线培训系统培训目标和制作制度定制完成后，就是重要的一点，搭建培训系统 。企业如何快速搭建培训系统呢?一、企业自主搭建一些财大气粗的企业，会招聘一些专业的技术开发人员专门搭建专属的培训系统，他们大大低估了其中的复杂程度 。从系统的初期筹划、功用界定、美工界面到开发施行和上线运营，都需求投入大量的人员和资金，上线慢，投入大还不一定有效果 。二、借助在线培训系统借助已经开发好的、功能非常完善的培训系统会给企业节省很多不必要的花销 ， 往往是十分明智的选择 。比如现在很多型企业会借用在线培训系统搭建企业培训平台，在培训行业常常有着资深的优势，具有多年的技术经历积聚，功用和用户体验也成熟 。基于SaaS服务的一站式在线培训考试平台，大大降低的在线培训的本钱 。【培训系统开发立项，在线教育系统架构 如何搭建开发】
3，如何建立一个公司的培训体系培训需求调查在企业内部进行一次培训需求调查，分为中高层和基层员工调查，其中中高层管理人员全员面谈 ， 基层员工抽样调查，明确以下两点：1、 明确企业培训的定位在明确企业战略管理、运营协调、组织机构职能定位的基础上，建立规范的培训管理体系 。作为企业的人力资源部，在承担企业人力资源管理职能的同时 ， 还应承担企业整体培训职能 ， 以整合培训资源，并建立规范化、制度化、流程化的培训管理体系 。明确界定企业人力资源部对培训的管理、监控及提供支持与服务的范围 。2 、明确企业培训的目标◆ 明确企业各层尤其是高层对培训工作的愿景和期望值，确定短期内培训工作的重点和突破点；◆积极宣传企业文化 ， 增强员工对企业的认同感，提高企业对员工的凝聚力；◆初步建立学习型组织，培养和提升企业可持续发展的核心竞争力；◆通过培训体系的建立，从内部培养企业需要的各类管理人才和技术人才 。培训体系建设第一阶段1、 制订并完善培训管理制度根据培训调查结果和执行反馈的情况调整现有的管理制度和流程 。明确人力资源部培训机构、职能系统部门联系人、培训负责人的职责分工；明确培训管理体系的基础架构；建立企业基础培训管理平台；规范培训工作的管理；为培训工作的开展提供相应的管理依据 。2、 建设培训管理团队成立培训管理小组 ， 开展对各管理团队培训负责人的相关培训，加强培训管理经验的沟通与交流 。提升团队的培训管理意识和水平 。通过建立团队间的管理机制 ， 培养一支企业的专业培训管理团队 。3 、组建内部培训师团队制订《内部讲师团队管理办法》选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成内部讲师团队 。包括培养一批具有较高素质的公共课程培训师和产品专业培训师；保证企业的每个部门有一名岗位技能培训师；确定各部门新员工带领人，并明确带领人职能和奖惩措施 。第二阶段1 、完善培训课程体系重点开发一线员工的业务技能与服务意识培训课程和中层以上员工职业素质培训课程 。内容主要是各专业职能部门制订的标准化操作手册、职位说明书、工作流程等专业或系统公共课教材 。引进重要职位所需的技能培训课程、管理技能课程 。引进的方式有以下三种：派遣内部培训师参加外部培训课程，进行二次开发，形成公司内部培训课程；直接聘请外部培训师，形成外部培训课程及外部培训师团；外部购买光盘、书籍等形式 。2 、大力开展新员工培训、系统专业培训、营销培训、管理培训、储备人才培训等相关培训3 、做好培训项目的策划和宣传工作任何一个培训项目的开展 ， 将通过精心的培训项目策划和宣传工作，营造良好的培训氛围，提高培训的有效性 。针对不同的培训课程采取最适合的方式方法，如角色扮演、案例讨论与互动、课堂讲授、标杆人员／企业事迹介绍、拓展训练等，精心策划培训的时间、地点和培训过程的安排以及培训后的考核评估和改进工作，同时最大限度的赢取公司高层的支持和参与，以提升培训效果 。第三阶段做好培训效果评估改进工作为保证培训工作的效果，将通过满意度、知识层、行为层、业绩层等四个层次的培训效果评估结果，及时改进教材内容，讲师与授课方式，培训组织、培训跟进等方面的工作，以改善培训效果；从而使培训体系更符合公司业务发展以及员工个人发展的需要 。
4 ， 给一些企业培训体系搭建的方案或建议在建立培训体系之前，要了解培训体系应该包含的内容，同时要了解企业自身培训管理的现状和存在的问题或不足，这样才便于着手去做相应的工作 。1、培训体系的构成·培训组织机构：是指企业培训组织的结构设置．包括培训组织的层级、人员的配备、培训部门人员的职责以及对人员素质的要求等 。·培训课程体系：是指企业是否有自己的课程资料数据库，是针对公司业务的需求或岗位的要求而进行的课程设计、规划及配置 。·讲师队伍建设：包括企业的内部讲师和外部讲师资源、企业教练、辅导员队伍等 。·培训支持体系：是企业保障培训实施与管理所涉及的其他环节或内容，可以把它分为软件系统和硬件系统两个部分：软件系统是指培训管理的流程、政策以及制度等；而硬件系统是指培训的设施、器具、培训管理的系统等 。2．如何建立培训体系不同的企业之间 ， 无论公司的文化、发展战略 ， 还是人员规模、行业领域等都有较大的差异 。因此，培训体系的构建必须从企业自身的特点和实际出发 。与本公司的人力资源结构、政策等密切统一起来 。在建立培训体系时，除了搞清楚培训体系所包含的内容和本企业的培训现状，还要注意以下几个方面：（1）密切结合公司的发展战略和现况培训的目的是通过提升员工的素质和能力，让员工更好地完成工作，达到公司经营目标，以实现公司、股东、员工、客户乃至社会的共赢 。因此，培训体系的建设必须密切结合公司的实际和发展战略的要求，并为公司培养符合企业发展战略的人才 。例如，有些从事高科技信息技术产业的公司，从人力资源的政策上，为员工发展设置了技术职和管理职两个不同的职业通道 。专业技术好的员工 ， 可以选择走技术通道，从技术员一直到高工或总工之问分为若干个不同的级别 。这时 ， 在课程体系的建设和设计上，不但要考虑管理职通用的管理类课程，同时还要根据技术方面的要求 ， 设计不同层级和不同水平的专业课程 。（2）要维持层级和职能上的均衡从企业人才培养的角度，骨干员工和核心人力相对接受培训要多一点，但也不能忽视对其他员工的培训 。在课程体系的建设上，要保证每个员工在不同的岗位上都能接受到相应的训练 。这就要求在设计课程体系时 ， 需要从横向和纵向两个方向去考虑 。纵向是要考虑从新员工到高层之间各个不同的级别，针对每个级别不同的能力要求，设置相应的培训课程；横向指的是各职能部门 ， 这些职能部门要完成工作需要哪些专业技能 ， 以此寻找培训的需求并设计相应的课程 。如果横向和纵向两个方面都考虑了，每个级别和每个岗位基本就不会遗漏 。在分析上面的因素之后，培训部门还要做非常重要的一项工作，就是要建立资料库，收集和整理现有的课程资料，包括讲师的课件、教案以及学员用的教材等，经过不断改进和积累 。变成有公司自己特色的课程 。如果不做这项工作，培训体系中非常重要的一环——课程体系，就无法建立起来 。有的企业常做无为的劳动，前任员工一走人 。一切就要从头再来 。为避免这样的恶果，保证培训工作的正常运转，有效的培训管理是必不可少的 。（3）征询有关部门的建议和要求培训体系的建立，不只是培训部门或培训管理员的事，首先必须要得到领导的大力支持，同时需要其他部门的积极配合 。培训体系中的任何一项工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，一定要上下达成一个共识 。以开发和设计职能部门的培训课程为例，部门不同、岗位不同，培训需求和能力的要求都不相同 。在开展业务时，员工需要哪些知识和技能，工作中存在哪些问题和不足，对于这些问题，各职能部门的管理者肯定要比培训部门更加清楚，因此，一定要站在公司的立场上去了解和把握不同部门的培训需求 。在调查培训需求时，所谓的职务分析，就是要明确各个岗位及各级别的能力要求，这样才能根据培训对象开发出不同的课程 。有的公司采用胜任力模型来了解员工目前的能力状况，以此为依据设计不同的培训课程 。比如，针对基层、中层、高层这些不同层级的管理者进行管理技能培训时，就要考虑到对他们不同的能力要求 。基层管理者也要带团队，但事务性工作和亲自做事的比例要多一些，这个层级相当于人体的四肢；中层管理者不但要管事、做事，而且管人的比例也提高了，所以在管理能力上要求更高 ， 这个层级相当于人体的腰部，对企业而言是非常重要的(对中层管理者如何培训，将在“公司的脊梁——中层管理者培训”中具体介绍)；高层是企业的领头雁，决定着企业的发展方向，这个层级相当于人体的司令部——大脑 。如果不加分析就盲目地设计课程或实施培训，结果必定不会理想 。（4）制订培训制度，并有效落实有的公司建立了一些培训制度，但形同虚设，没有落实到位，这和公司的文化也不无关系 。制订切实可行的培训制度，并有效地遵守和执行，就可以避免一些问题 。比如前面提到的培训对象的选拔，如果制订培训的积分制度，要求每个员工的培训积分都要达到公司制订的要求，并且和员工的考核、晋升挂钩，就可以防止和避免“替代”培训的现象，可以让应该接受培训的员工都能按时参加相应的培训 。以建设内部讲师队伍为例，内部讲师的安心授课同样需要制订相应的制度来保障 。多数企业的内部讲师通常是兼职人员，他们有自己的工作，讲课是额外的任务，所以有的内部讲师的直属上司就不愿意放人，担心“不务正业，会影响部门工作 。有一个员工很愿意做公司内部的讲师，课讲得也不错，但他的上司很不支持，每次这个员工去授课，上司的语言和表情都让他觉得难受，好像自己真的是去做不务正业的事 。最终这个公司失去了一名优秀的内部讲师——他辞职了 。因此，企业要结合公司的实际情况制订相关的制度 ， 积极鼓励具备条件的员工担任内部讲师 。同时 ， 要营造上下认同的文化 ， 不但让讲师自己感到做讲师光荣 ， 也要让部门领导感到骄傲，这样才能保证内部培训顺利地开展下去 。（5）充分考虑员工自我发展的需要员工的职业发展规划包括两个方面：一方面是员工自身为自己作的职业生涯规划；另一方面是公司，给员工提供的施展能力的舞台，也就是对员工的职业发展进行管理 。如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合，就可以达到企业和员工的双赢 ， 在员工得到发展的同时 ， 也能为公司的发展作出相应的贡献 。有的企业面临内部重要的岗位有空缺时，首先考虑在内部进行选拔，这样就给有能力的员工或愿意挑战新岗位的员工提供了机会和发展的空间，再结合本岗位的职务要求提供相应的职能培训，这也是留住好员工的方法之一 。培训体系的建立需要时间和过程 。尚未建立培训体系，或培训体系尚不完善的企业，要一步步地积累资源 。在培训的组织机构和培训支持的硬件体系没有建立起来的情况下 ， 专职或兼职的培训管理员可以着手去积累培训资源和开始软件体系的建设 。比如 ， 在引进外部课程后，思考一下能否经过改善 ， 将其转变成公司课程体系中的一门课程 。慢慢把课程体系搭建起来 ， 之后开始讲师体系的建设 。当然这两个体系的建立也可同步进行 。希望上述回答对您有所帮助！5，公司教育培训管理体系建立怎么做构建企业培训体系必须密切结合企业战略，从企业的人力资源规划和开发战略出发，满足企业及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础 ， 考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定培训目标，选择培训内容与培训方式 。一个健全的培训体系，应该包括：（一）企业培训文化的建立培训的真正效果取决于学员是否在工作中反复地应用学习的行为,而学员通常不会主动地使用一种不熟悉的行为,培训习惯行为是一种长期的过程,这就要求必需有人能提醒督促他们在工作中使用这些行为,而这个人正是学员的主管经理.所以培训的效果掌握在主管经理手里.如何转变经理人员的角色认知,使他们从过去的监督,控制转向激励辅导将是企业培训成功的关键,建立良好的培训文化使企业每一位员工都肩负起培训的责任 。（二）培训需求的评估系统企业制定年度培训工作规划，最重要的是要对企业来年的培训需求进行分析 。按照来年的发展规划，要不要进行人员培训，如何进行人员培训 ， 在决定进行培训之前 ， 培训管理者首先应该对企业进行组织层面、工作层面分析、工作者个人层面的分析并以此作为决定培训与否的基础 。组织层面的分析主要是通过对企业的目标、资源、特质、环境等因素进行定期分析 ， 准确地找出企业存在的问题与问题产生的根源 ， 以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法 。工作层面的分析目的在于了解与绩效问题有关的工作内容的详细内容、标准和达成工作所应具备的知识和技能 。工作分析的结果也是设计和编制相关培训课程的重要资料来源 。工作分析需要富有工作经验的员工积极参与，以提供完整的工作信息与资料 。工作者个人层面分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容 。（三）培训课程的设计与更新体系根据企业特点建立多层次的培训课程体系，并不定期的根据培训需求对课程体系及培训内容进行更新 。一般可以分为：教育发展培训---- 每一次职位的变迁都有不同的培训发展课程；管理技能培训 ----不同管理职位就会有不同的学习需要这就需要开发适应不同需要的管理技能培训课程；职能部门培训 ----对专业性职能部门人员的培训与发展课程 。（四）讲师的培养与管理体系培训体系的成功运作需要一支强而有力的培训队伍 。内外部讲师的选择、内部培训讲师的培训与考核、培训讲师培训效果的评估与反馈都是体系应该明确的重要内容 。（五）培训工作的组织管理培训部作为培训工作的组织管理者，必须完善部门工作制度与流程 。对培训设备与资源进行有效管理、按时完成日常培训工作的营运管理及基础行政工作 。（六）培训体系的健康维护培训工作是不断的发展的，企业培训需求要不断的更新因此培训体系必须得到健康维护 。我们公司是有请华恒智信人力资源管理咨询公司来做的新员工入职培训体系设计，他们依据我们本公司企业文化设计了一套非常完整的培训体系，培训内容非常有针对性，培训的形式也多种多样，特别能调动学员的积极性 ， 培训效果比之前好多了，关键是我们培训部的人也不像以前一样啥都培训，忙的累死累活了 。（一） 经常鼓励员工积极参加学习和培训 。（二） 预先制订培训后期达到的标准 。（三） 积极指导员工的培训和学习 。（四） 培训和学习应是主动的而不是被动的 。（五） 参加培训者能从培训中有所收获，有所满足感 。（六） 采用适当的培训方式、方法 。（七） 培训方式要多样化 。（八） 对不同层次、不同类别的培训对象要采取不同的培训方法 。6，如何有效的建立企业培训体系如何有效的建立企业培训体系http://blog.163.com/emperor-2005/blog/static/2493445020096313209431/大家知道，现代商业竞争实际上是员工能力与素质的竞争，谁拥有高素质的员工谁将获得竞争优势，正如沃尔码创始人山姆所说：企业的技术、专利等可以购买或复制，但惟独员工能力难以购买和复制；盖茨也说“将我们公司最好的20人拿走，微软在世界上将变得无足轻重 。”可能大家会说可以通过招聘引入高素质人才来给予解决——但空降兵失误的案例比比皆是，即便能招聘到合适的人员也还必须对其融入企业文化价值观进行培训 。随着各行各业所面临的竞争不断加剧，企业更迫切需要提升核心竞争能力以加强企业在行业中的竞争地位，许多企业提出业务重组、流程再造、组织调整等要求，企业内部员工面对新的机遇与挑战 ， 员工对培训、学习的兴趣日益高涨 。而且企业的层相信对员工进行有效培训将取得可观的回报 。现在培训不仅仅能够提高员工的能力素质 ， 还对企业发展起到战略推进的作用 。通过培训能在企业内部推动变革，战略推进与发展，组织融合；还能推广企业品牌输出 。但培训效果到底如何呢？对于培训 ， 在企业中真实几分欢喜几分忧，培训的好处是不言而喻的，不然企业不会这么重视培训了，但现状却是不容乐观，企业把培训视为投资，但由于培训效果却不好 ， 从而使得这种培训“亏本”了，难怪有人说培训成了“赔了夫人，又折兵” 。究其本质——是因为缺乏有效的培训体系 。培训定位不清：观念不正确，培训成了临时抱佛脚，领导重视得多，参与得少；没有与企业的长期发展战略相联系；缺乏培训的总体战略思路“流行什么培训什么？”培训责任不明：培训是人力资源部的事，高层与直线经理缺乏支持；鼓吹培训是福利 ， 忽视员工参加培训的义务；培训需求不准：没有科学的培训需求分析；培训项目设置不合理；结果要么重视高层，要么重视基层；培训环境不好：误解培训是万能的；不注重塑造一种有利于培训的氛围；轻视培训与其他人力资源措施的连接；没有施展的空间 ， 造成培训的人才难以得到能力发挥而流失；培训资源不齐：缺乏对培训进行有效的资源支持；没有培训时间保证；缺乏培训资金支持；很少培训专业人员的投入；培训实施不实：培训教师选择不慎重或没有依据培训内容而定；培训方法选择不当；缺乏培训过程中的有效沟通；甚至有些培训成了走过场，过分追求课程效果 ， 根本忘记了培训的目的是什么？培训转化不力：在培训前期花费的时间多；而没有进行培训的有效评估；缺乏培训有效转化的过程跟踪、监督和测试；培训需要进行系统思考培训不仅仅是弥补员工现实阶段的知识、技能与能力的不足，也培训员工未来生涯发展所需的知识、技能与能力，这也是我们所说的开发，即培训包含两方面的内容——满足现实工作需要和支持员工未来符合组织需要的发展 。这也是现代人力资源管理与传统人力资源管理的最大区别 。总的来讲 ， 仅仅满足员工工作需要和未来发展的培训只属于中低层次的培训，真正的高层次培训是与公司战略目标和宗旨联系在一起，培养员工将所掌握的知识、技能转变为对知识的创造和分享，营造一种鼓励员工持续学习的工作环境 。培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略/目标紧密联系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用，培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤；只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动员工的培训热情 ， 从而使员工的培训由被动转化为主动；培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源；兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性 。树立培训责任企业要提高培训效果，以前那种人力资源部门唱“独角戏”的局面就必须予以终止，应建立一种广泛的培训责任体系 。当然，作为企业培训机构应负起主导作用来：开发并初步完成各职类职种的课程与教材体系；引进或开发外部合作伙伴急需的骨干课程；拓展外部师资网络，稳固外部讲师资源；建立内部师资选拔、培养、激励机制，加快内部师资队伍建设；尽快搭建企业培训开发机构内部各功能板块，使之规范化有效运作；摸索企业培训开发机构的运营模式 。个人对培训有最基本的责任——投入时间、精力与金钱；管理者：培训的落实依赖所有层次的管理者，应将培训纳入到管理的主要活动中——确认培训需求；创造有利于学习的环境；过程监控；结果评估；对于各级管理者要建立起责任来，作为企业就必须清楚的将其写进各级管理者的岗位说明说，并纳入其绩效评估，只有这样才不会流于形式 。所有者：培训成效的主宰者——将培训融入核心策略；给予足够培训资金；要求经理履行培训职责；明确培训原则我们在进行企业培训时 ， 应先满足企业的现实需要；不要好高务远，还没有学会爬，就想着飞 ， 应一步一步的前进 。培训也要讲市场第一，要根据市场的需要进行生产与供给 。企业及其员工的需要就是培训市场，但培训要有定单 ， 就要研究培训如何适应企业需要，首先就要了解企业需要什么 。因此 ， 企业培训要学以致用、符合公司战略利益、满足员工发展要求，以及给予员工能力发挥的空间，不然不但培训效果达不到目的，而且培训好的员工由于没有发挥能力的空间也会导致离开企业 。构建与实施企业培训体系培训体系构建思路是指建立与实施培训的系统方法 。只有有效的与企业理念、战略进行联结 ， 才能确实地体现出培训对企业战略价值作用 。首先，企业远景理念决定企业经营战略目标，企业采取不同的战略对人力资源管理理念产生重要影响（低成本战略、创新战略对在不同程度上决定企业培训投入的对象和重点不同，是进行培训还是从外部直接招聘高素质人才等）；其次，人力资源理念决定企业的培训策略和推进方式（是自主培训还是外部培训、是持续培训还是阶段培训、是按层次进行推进还是按职能别推进）；最后对培训实施进行评估以建立培训体系循环 。企业培训体系建立要明确回答三个问题2决定哪些层次员工的培训重点2决定哪些组织功能对组织战略目标完成最关键2决定哪些培训方案是最需要的首先进行培训需求分析——即企业要不要做培训的决策问题 ， 主要从组织、人员和工作任务三个方面进行分析；作为开展企业培训工作的第一步，首先清楚的是：企业是否需要进行培训——即培训什么的问题 。企业的培训需求来源于两个方面，一是组织的需求，二是员工的需求 。组织需求表现在组织战略的变化、业务的调整 ， 以及应对不断变化的经营环境提出的要求 。员工的需求表现在员工是否胜任岗位工作任务、员工是否达到业绩目标要求，以及员工个人的发展等 。需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容组织分析——考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的 。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下 ， 培训是否符合需要；人员分析——确定那些人需要培训 。包括分析：查找原因——判断业绩不佳到底是什么原因引起的，是知识、技能或能力不足 。还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题 。确定谁需要培训 。确定员工是否作好培训准备 。工作（任务）分析——首先需要确定员工需要完成那些方面的重要任务 ， 然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训培训中强调那些知识、技能以及行为 。在实践中 ， 组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符 ， 以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织分析是最先做的 。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不了解任务与环境，也很难知道业绩不佳的到底是不是一个培训的问题 。其次 ， 依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算；在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了 。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实 。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等 。在年度开始前，制订该年度预定举办的培训课程的日程 ， 培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加；计划课程时，除预先决定的固定课程之外 ， 也应检讨其必要性；除培训课程外的其他辅助学习，可一并提出检讨；讲师费、会场租金及其他各项开支要做出预算并进行审核，讲师费的预算最好能有一定宽裕 。第三，进行培训课程的设计 ， 包括四大部分：培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制 。课程规划包括：明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估 。

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