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培训与开发系统，培训与开发有什么不同吗

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1，培训与开发有什么不同吗完全不同 。培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为 。开发是指在进行商业性生产或使用前，将研究成果或其他知识应用于某项计划或设计，以生产出新的或具有实质性改进的材料、装置、产品等 。1.以荒地、矿山、森林、水力等自然资源为对象进行劳动，以达到利用的目的；开拓 。2.发现或发掘人才、技术等供利用 。培训是增强知识，开发就是研究东西
2 ， 员工培训与开发信息系统名词解释是什么员工培训与开发信息系统名词解释是培训与开发 。组织根据组织目标，采用各种方式对员工实施的有目的，有计划的系统培养和训练学习行为，使员工不断更新知识，开拓技能，改进态度 ， 提高工作绩效，确保员工能够按照预期的标准或水平完成本职工作或更高级别的工作 ， 从而提高组织效率实现组织目标 。
3，人力资源模块中最重要的是什么每一个模块都很重要，绩效管理，保障绩效管理的正常运行，薪酬福利管理努力的平衡企业和员工的劳资关系，招聘与配置、培训与开发为公司提供和培养人才 ， 规划为公司提供方向人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为 。人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理传统的人事管理将人看作是一种成本，是被管理、被控制的对象，人事部门则是一个不能创造收益的辅助部门，重复着事务性工作；与传统的人事管理相比较，现代人力资源管理则将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发，人力资源部则提升到企业发展战略的高度，其工作的效率直接关系到企业的成败，人力资源战略也成为企业的核心竞争力之一模块一 人力资源管理 1、职业生涯发展理论 2、组织内部评估3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述 6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管 模块二 人力资源培训和开发模块 1、理论学习 2、项目评估3、调查与评估 4、需求评估与培训5、培训与发展 6、培训建议的构成7、培训、发展与员工教育 8、培训的设计、系统方法 9、开发管理与企业领导；开发自己和他人 10项目管理；运作管理：项目开发与管理惯例 模块三 人力资源的薪酬管理（补偿，激励和收益） 1、薪酬 2、构建全面的薪酬体系 3、福利和其他薪酬问题 4、评估绩效和提供反馈 模块四 人力资源管理与竞争 1、人力资源管理与竞争优势2、人力资源管理的发令及环境；3、人力资源规划 4、工作分析5、人员招聘 6、培训和发展员工7、员工绩效评估 8、提高生产力方案 模块五 员工和劳动关系 1、就业法 2、劳动关系和社会 3、行业关系和社会 4、劳资谈判5、工会化和劳资谈判 模块六 安全、保安和健康 1、安全和健康项目 2、安全和健康的工作环境 3、促进工作场所的安全和健康 4、管理执业健康和安全 人力资源优化配置及团队建设【培训与开发系统，培训与开发有什么不同吗】
4，培训与开发在人力资源管理中的地位和作用1. 是企业人力资源管理体系的首要环节；2. 是企业人力资源管理中人才储备的重要环节；3. 是企业人力资源管理中常不被重视却举足重轻的关键环节 。培训开发系统是企业人力资源管理体系的子系统 ， 作为该系统的重要组成部分，它与其他人力资源管理模块之间存在密切联系 。如果把人力资开发与管理体系比喻为一辆汽车，任职资格系统是车架，人力资源战略与规划是方向盘 。绩效管理系统是发动机，薪酬管理系统是燃料和润滑剂，那么，培训开发系统就是加速器 。企业要想保证并持续加速员工的核心专长和技能的形成，就必须建立有效的培训开发系统，并使其能很好地与其他人力资源子系统相衔接，形成有效的偕同机制 。只有这样，才能发挥出培训开发系统的加速器作用，才能取得培训开发系统在人力资源开发与管理体系中应有的重要地位 。企业只有充分有效地利用好自己宝贵的人才资源，才能使培训不仅为提高企业的战略能力做贡献更，能在战术性经营效果对企业生产格外重要的现实下，真正帮助解决企业的实际问题，为自由的经营结果作出显著贡献5，人力资源六大模块(1)、人力资源规划：1、组织机构的设置 ， 2、企业组织机构的调整与分析，3、企业人员供给需求分析，4、企业人力资源制度的制定，5、人力资源管理费用预算的编制与执行；（国际人力资源管理1、职业生涯发展理论 2、组织内部评估3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述 6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管） (2)、人力资源的招聘与配置：1、招聘需求分析，2、工作分析和胜任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析与选择，5、招聘实施，6、特殊政策与应变方案 ， 7、离职面谈，8、降低员工流失的措施(3)、人力资源培训和开发 1、理论学习，2、项目评估，3、调查与平谷，4、培训与发展，5、需求评估与培训 ， 6、培训建议的构成 ， 7、培训、发展与员工教育 ， 8、培训的设计、系统方法，9、开发管理与企业领导；开发自己和他人，10、项目管理：项目开发与管理惯例 。(4)、人力资源绩效管理：1、绩效管理准备阶段，2、实施阶段，3、考评阶段，4、总结阶段，5、应用开发阶段 ， 6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法，8、行为导向型考评方法，9、结果导向型考评方法 。(5)、人力资源薪酬福利管理：（补偿、激励和收益）1、薪酬，2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）4、评估绩效和提供反馈 。(6)、人力资源的员工和劳动关系：1、就业法，2、劳动关系和社会，3、行业关系和社会，4、劳资谈判 ， 5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目 安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理执业健康和安全）人力资源管理与竞争 1、人力资源管理与竞争优势，2、人力资源管理的发令以及环境 ， 3、人力资源规划，4、工作分析，5、人员招聘 6、培训和发展员工 7、员工绩效评估 8、提高生产力方案 。其它：还有其他不懂得可以咨询我的QQ，也可以加群121031026大家一起探讨，登陆“辽宁考证网”查询更多 。1、人力资源规划 －HR工作的航标兼导航仪2、招聘与配置 －“引”和“用”的结合艺术3、培训与开发 －帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能4、薪酬与福利 －员工激励的最有效手段之一5、绩效管理 －不同的视角，不同的结局6、员工关系 －实现企业和员工的共赢人力资源六大模块是哪些？1、人力资源规划（公司确定各部门岗位定编数量、招聘计划）2、人力招聘管理（实施人员招聘）3、员工薪酬福利管理（员工工资方案设计、工资核算）4、员工培训管理（新老员工的培训计划、项目实施）5、员工绩效考核管理（员工的绩效考核评估，与工资挂钩管理）6、员工关系管理（办理员工入职、签劳动合同、办理社保、人事档案、员工调动等）采纳好吗？6，人力资源开发与培训有区别吗1、概念人力资源开发的概念由美国学者Nadler提出，是指一个企业或组织团体在组织团体现有的人力资源基础上，依据企业战略目标、组织结构变化，对人力资源进行调查、分析、规划、调整，提高组织或团体现有的人力资源管理水平，使人力资源管理效率更好 ， 为团体（组织）创造更大的价值 。培训就是培养+训练 。就是通过培养加训练使受训者掌握某种技能的方式 。目前，国内培训主要以技能培训为主，侧重于行为之前 。为了达到统一的科学技术规范、标准化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让受训者通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标，提升战斗力 ， 个人能力，工作能力的训练都称之为培训 。2、内容人力资源开发包括：开发的对象是人的智力、才能，即人的聪明才智 。人力资源开发要借助于教育培训、激发鼓励、科学管理等手段来进行 。人力资源开发活动是无止境的 。人力资源开发是一项复杂的系统工程 。人既是开发的主体，又是被开发的客体 。同时开发过程既受到主观因素的影响，又受到客观因素的影响 。培训包含：理念培训、心态培训、能力培训、个人技能、企业培训（公开课；企业内训；企业咨询；企业网络培训） 。3、目标人力资源开发：提高人的才能、增强人的活力、人力资源开发双重目标的关系 。培训：导入和定向、提高员工素质、提高绩效、提高企业素质、提高高层领导素质 。4、方法人力资源开发：在职开发方法（工作轮换、指导/实习、初级董事会、行动学习）；脱岗开发方法（正规教育、研讨会或大型学者会议、周期性休假、企业内部开发中心、文件筐技术）培训：讲授法、演示法、研讨法、视听法、角色扮演 。参考资料来源：搜狗百科-人力资源开发 参考资料来源：搜狗百科-培训基本在一个大的范畴里，培训是指分享、传授知识 ， 让被培训的人获取以前不了解的信息知识技术 。从了解到不了解 ， 再转化为生产力 。开发是指发掘潜在的能力素质，找到那些已经存在但没有被充份利用的具有能力素质的人 。开发也包含了培训，培训是开发的手段之一 。你朋友说的这种是一种培训机构的招生套路，他说的情况的确存在 。换一家招聘网站，先辨明是否是培训机构，或者找工作职位的时候不要找学徒的，先找正常的岗位 ， 这样更容易找到非培训机构的公司 。浅析人力资源管理的培训 随着竞争的日趋激烈,国际化和一体化的趋势使得企业之间的竞争表现在产业链和供应链之间的竞争,企业从全球的角度去考虑资源配置,与此同时,人力资源部门在企业中由“费用中心”的角色向“利润中心”转变,一方面是激烈的竞争增强了企业对人才的争夺,另一方面是大量跨国企业的进入纷纷加剧了对国内人才的抢占,使得企业纷纷加强了对人力资源部门的建设和对人力资源的系统管理 。从理论上看,系统的人力资源管理主要职能包括人力资源战略与规划、职务分析、员工招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、员工关系等,并从企业内部延伸到企业员工的离职管理等方面,密切关注员工的关系 。当前在相关的人力资源管理培训中,主要围绕在绩效管理、薪酬设计、平衡计分卡、员工职业生涯规划、招聘技巧等等方面,大多都是一些职能性的专项培训,还有一些是与管理技能有效结合在一块的 。如对角色的认知,企业的高、中、基层管理者如何才能在工作中各尽其职、各尽所能,达成企业的经营目标 。角色认知误区的表现为如何各尽所能、各尽其职;对时间的管理,培训良好的个人习惯、abc分析法、重要和紧急的四象限划分法等;对管理沟通,沟通艺术的培训、沟通对象分析、沟通的几种方式分析、与上下级沟通的技能等;对目标的管理,包括目标管理的原则、设定目标的步骤、如何建立目标体系、目标的执行等等;有关激励、加薪、晋升等等方面,包括激励是什么、激励的方式方法分析、激励的策略、动态激励、静态激励等方面;对领导魅力和艺术的培育,如权力戒律、几种领导风格、下属发展的几个阶段、领导魅力和影响力的塑造等等;对于团队的建设,如如何打造雁一般的团队、团队的角色、组织角色与团队角色、处理团队冲突的方式等等 。一、对人力资源管理不同职能的分析 对于绩效考核,主要有考核方法比较、绝对的考核方法、相对的考核方法,还有尺度评价表法grs;行为瞄定等级评价法bars;行为观察量表法bos;bss考核法;目标管理mbo法等等 。对于寻找考核中的kpi,常见的工具有价值树法;鱼骨图与头脑风暴法;关键结果领域法;关键成功因素法;目标策略法 。推行kpi不只是人力资源部门或者企管部门的事情,还应关注推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;推行绩效管理在沟通上的难点;绩效管理与企业文化间关系等等 。对平衡计分卡的培训,主要围绕从四个角度去分析:(1)顾客如何看我们?(顾客角度);(2)我们必须擅长什么?(内部角度);(3)我们能否继续提高并创造价值?(创新和学习角度);(4)我们怎样满足股东?(财务角度) 。但平衡计分卡关键是要从战略的角度去考虑,从企业利益相关者的角度分析 。对于工作分析与工作说明书设计,主要是革新工作说明书与业务流程;搜集职位分析信息;访谈法(如提问题库);问卷法设计paq(positionanalysisquestionnaire);描述职位的方法;确定任职者资格;进行工作职责设计分配的技巧,如工作职责丰富化、职责多样化等等;岗位描述的难点;如何提高指标的质量(smart等)等等 。对于员工的职业生涯规划,应从长期考虑,动态设计,能够让员工看到愿景,让员工具有创业精神和内企业家精神,让员工有充足的发展空间 。建立基于战略的激励机制,用“情景人”的观点去实施人性化管理,不仅在经济方面的激励上,更应在精神、情感方面去激励,从细节方面去执行和考虑,从胜任力、敬业度等方面去培育员工,给予充分的发展空间和环境,让其发挥其主观能动性,使潜能发挥最大化 。对于薪酬的设计,目标是符合公司整体经营战略需要;保证公司的薪酬水平对外具有竞争性;保证公司的薪酬体系对内具有公平性;提供薪酬决策的管理工具 。对于企业在设计营销人员的薪酬时,主要考虑的标准主要有:一是工作评价 。工作评价也称为职务评价或岗位评价,是采用一定的方法,来确定一个组织内各种工作岗位的重要性,以及其相对价值或比较价值,以作为对组织中各种岗位员工等级评定和工资分配的依据;工作评价旨在研究各种工作的组成部分,而不是涉及各项工作的成效怎样;工作评价是建立一种公平合理薪水制度的基础,而由工作分析所得到的工作说明又是工作评价的基础 。二是同行业水准 。如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准低,则难以吸引或保留可用的优秀人员;如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准高,则必将增加人才成本 。对于参考同行业水准,是有一定困难的,这主要是因为同行业间各种工作仍有较大的差异,而且又不易获得可靠的资料 。在实践中是,在参照同行业的薪酬水准的同时也应该与公司总体的战略目标相结合 。也就是说,实际薪酬水准不能完全依赖于市场价格,而是要综合考虑,如能够吸引和保持所需要的员工;本组织有支付的能力;能实现组织的战略目标 。当然,确定薪酬水准时也要注意配合企业内其他工作的薪酬水准,特别要注意的是销售部门内各种工作薪酬的一致性 。在具体的薪酬设计过程中,一般的薪酬体系主要包括基本工资、月度奖金、年度奖金、法定的福利与保险、总经理特别奖 。但有些企业把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在一起,体现了三个方面的功能:一是薪酬的标准符合多劳多得的分配原则;二是建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境;三是使员工能够与公司共同分享企业发展所带来收益 。对于员工培训与发展,主要包括培训体系的建立与实施、如何成为专业的内部培训讲师、培训人员和预算制定、如何实施培训与评估、培训追踪辅导技巧、如何进行职业生涯规划、自身职业生涯管理的指导方针、晋升和转岗管理;员工关系的处理主要包括公司政策与员工关系、员工争议与诉怨处理、部门内员工的沟通、员工入职与离职的访谈等 二、系统思考人力资源管理 一个企业的人力资源管理工作成效的好坏,在很大程度上讲,重要的不仅取决于人力资源管理部门及其工作成效,更多的取决于企业各部门及部门经理在人力资源管理方面的意识和作为,非人力资源经理对人力资源部门的工作和人力资源管理制度和工作流程的了解得越多,有助于跟人事部门配合得越紧密、交流越融洽,对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大 。人力资源管理是一项系统工作,不仅仅是人力资源部门的工作,在一个不断发展的企业中,人力资源部越来越多的承担了人力资源政策的制定与推行,职能部门作为“人力资源”的最终用户,越来越多的承担了人力资源管理的执行的功能,从职位的设置、人才的选择、员工的发展与培养、考核等等保证部门目标的实现 。在具体人力资源的管理工作过程中,应系统思考,站在企业的整体角度去考虑,如在薪酬管理过程中,由于员工不仅要横向比较,还要纵向比较,因此,在设计薪酬过从中:一是要考虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素,并根据员工本身的资历、经验能力及工作内容的差异,决定其工资水平 。二是对于不同的企业,应结合自身实际和行业性质,采取不同的薪酬制度,如对于营销人员,针对工业客户的企业与针对最终用户的企业在营销模式上存在不同,因而应采取不同的薪酬制度;一些知名度较高,管理体制趋于成熟,客户群相对稳定的企业,其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入,采用高工资低提成,或年薪制,更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系,保持企业内部稳定,有利于企业平稳发展;反之,如果一个企业处于起步阶段,需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场,或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源,保持与客户的密切联系,利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性 。三是要具有灵活性,动态调整,在奖金发放的时机、量等的方面都要灵活可动态调整 。如当前大多数企业采取混合薪酬制,在混合薪酬制度中,当达到既定销售目标70—75%的水平时,发放奖金能产生适当的推动力;等到100%完成目标时才发奖金,又会销售人员丧失信心 。虽然在100%上下奖金额是相同的,但超额完成定额应能获得更多的额外奖励 。为了使推动力最大化,最好的方法就是按季度或半年度发放奖金 。但是,应该到年终再付清所有的奖金,每个季度可以留下一小部分至年终,这样就能即能避免发放的金额超过全年的奖金总额,又可以起到控制销售人员由于目标的压力而人为调整目标的完成 。四是要建立合理考核指标,个性化的薪酬设计 。在考核指标设计上将不同销售岗位的工作分解成一系列具体指标,并依其对本企业的相对价设定一个工资总额 。然后,根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工资总额分解到每个指标上,销售人员要为了完成这些指标而积极努力工作以便于满足自己的需要 。同时要具有个性化,对于不同的岗位采取不同的薪酬制度,如对于销售经理、总监一般采取年薪制办法;对于销售管理人员,一般采取混合工资制;对于内勤及新手,一般采用固定工资制,另外分配相应额外的奖金 。总之,对于人力资源管理,应在人性的假设上以“复杂人”、“情景人”的观点去思考,从整体考虑,不能分开,如薪酬设计与绩效考核是有效结合在一块的;员工的培训与开发又是与其工作的绩效相联的;岗位的设计与职责的界定又与工作的效率和绩效有关 。同时要对不同的职能进行延伸,如在对员工关系的管理方面,要实施离职管理;对于员工的开发,要从长远去培育,学习教育后提升工作效率,同时又进一步培训和学习,突破自我,获取更大的成功,建立学习型的组织和个人,从在校期间就开始培育,在技巧、技能、企业文化、理念等等方面;对于激励,应该关注细节,关注人在不同阶段的需求和在同一阶段不同场合的需求,把握员工的心理,满足并引导其合理需求,塑造鹰一般的员工 。补充一下 ， 1 培训时间段，开发时间长 2 培训阶段性清晰，开发阶段性模糊 3 培训内涵?。⒛诤笥星?。1、关注点不同，培训关注现在，而开发关注未来 。2、培训多于现在的工作内容相关 ， 开发可能与现在的工作内容联系并不紧密 。3、培训对于工作经验要求更多 ， 开发主要针对新工作，对经验相对较少 。4、有些陪训活动是员工必须参加的，带有一定的强制性，而开发活动则更多地与员工的发展意愿相关 。

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