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竞争格局，电子商务的竞争格局

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1，电子商务的竞争格局比较复杂，就中国目前的情势，形成三足鼎立：淘宝、京东、腾讯！
2，什么是行业竞争格局和企业竞争格局一是价格上的二就是市场三就是人和财力的合理运用当然，如果要详细说明的话，可以写一本书了?。?
3，消费金融目前的竞争格局是怎样的互联网技术加速了我国消费金融市场的转型，线上授信的方式和速度给了消费者不同以往的消费体验 。目前的行业格局正呈现出银行系、产业系、电商系、P2P系等多线系网络链条的扩张发展格局 。1.2010年，第一批银行系试点消费金融试点的公司，如北银、捷信、中银和锦城等;作为最早的一批，大部分都带有很强的实验性质 。2.2013年，第二批产业系试点消费金融公司，如苏宁、海尔等;供应链核心企业入场，主要出于促进销售 。3.在2014年 ， 互联网电商系悄然入局 ， 纷纷涉足消费金融 ， 如京东推出了“京东白条”，阿里推出了“天猫分期”、“蚂蚁花呗”等产品 。4.2014年后，日益壮大的P2P网贷平台看准机会争相入局，许多民间资本开始在这一领域试水，虽然很多公司没有使用“消费金融”一词，但其所从事的业务与消费金融并无区别消费金融公司,还是颇具优势的 。【竞争格局，电子商务的竞争格局】
4，竞争战略分析的分析内容具体含义1、行业概念、整体现状（包括行业范围、行业构成、历史总量）、行业发展趋势（政策、需求及技术趋势等）——讲“行业”；2、重要细分行业发展现状及发展趋势——生产状况与需求状况、发展趋势——讲“行业”；3、行业主要企业竞争格局——竞争的格局是讲生产相类似的产品的企业的总数以及市场的竞争集中度和企业的价值链的竞争格局等）——讲“竞争”；4、行业发展战略选择（结合供需双方现状及趋势，以及目前市场竞争的格局和强度作以分析详细阐述重点发展策略））——讲“战略” 。搜索引擎算法越来越严格的时候 ， 就是搜索引擎越加关注核心的时候 。内容就是网站核心 ， 内容好坏，用户体验好不好 ， 搜索引擎都有办法分析出来 。wandotseo应该分析网站内容的方向，例如分析用户感兴趣的内容，划分各种不同性质的内容进行重组，创造高质量原创内容等，为网站制定长期的内容策略 。5，如何判断一个行业的竞争结构是什么样的根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争 ， 不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争 。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力 。波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析 ， 主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系 。下面一一简要说明：1 ，  潜在的行业新进入者：潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位 。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求 ， 这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降 。2，替代品的威胁：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质 。替代产品的价格如果比较低 ， 它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益 。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动 。3，买方讨价还价的能力：买方亦即顾客，买方的竞争力量需要视具体情况而定，但主要由以下三个因素决定：买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所各自追求的目标 。买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降 。4，供应商讨价还价的能力：对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性 。供应商的威胁手段一是提高供应价格：二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降 。5，现有竞争者之间的竞争：这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者 ， 对行业造成了极大的威胁 。“其它利益相关者”是管理学家弗雷曼建议加到波特的竞争模型中去的 。这些利益相关者是政府、工会、地方社区、借贷人、贸易组织、股东、特殊利益集团 。其中 ， 政府的作用力最大 。6 ， 某行业竞争战略分析红海蓝海概念错位营销差异化营销 。。。。。。。只要知道上面这几个概念就有思路了至于写什么样的案例看什么行业了 。。。所谓行业竞争战略分析 ， 就是要讲清楚“行业”、“竞争”、“战略”三个方面，所以要回答以下几个方面的问题：1、行业概念、整体现状（包括行业范围、行业构成、历史总量）、行业发展趋势（政策、需求及技术趋势等）——讲“行业”；2、重要细分行业发展现状及发展趋势——生产状况与需求状况、发展趋势——讲“行业”；3、行业主要企业竞争格局——现有供应商、潜在进入者、潜在替代品等）——讲“竞争”；4、行业发展战略选择（结合供需双方现状及趋势，详细阐述重点发展策略））——讲“战略” 。波特三种竞争战略1、总成本领先战略成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本 ， 抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用 。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视 。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手 。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时 ， 这个公司依然可以获得利润 。赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务 。总成本领先地位非常吸引人 。一旦公司赢得了这样的地位 ， 所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件 。2、差别化战略差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西 。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性 。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点 。例如履带拖拉机公司（caterpillar）不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务着称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉 。如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同 。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾 。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备 。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾 。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格 。3、专一化战略专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场 。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式 。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标 ， 专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想 。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们 。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化 ， 或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得 。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平 。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁 。但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额 。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系 。波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并—一列举 。波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位 。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本 。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力 。而采用专一化战略 ， 在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势 ， 更会有同样的问题 。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的 ， 所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢 。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略 ， 波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的 。波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域 ， 对全球企业发展和管理理论研究的进步，都做出了重要的贡献所谓行业竞争战略分析，就是要讲清楚“行业”、“竞争”、“战略”三个方面具体含义1、行业概念、整体现状（包括行业范围、行业构成、历史总量）、行业发展趋势（政策、需求及技术趋势等）——讲“行业”；2、重要细分行业发展现状及发展趋势——生产状况与需求状况、发展趋势——讲“行业”；3、行业主要企业竞争格局——竞争的格局是讲生产相类似的产品的企业的总数以及市场的竞争集中度和企业的价值链的竞争格局等）——讲“竞争”；4、行业发展战略选择（结合供需双方现状及趋势，以及目前市场竞争的格局和强度作以分析详细阐述重点发展策略））——讲“战略” 。直接目的竞争战略分析的主要目的在于了解竞争对手的经营状况，了解目标客户的未来需求以及发现新的消费点和新的客户群最终达到在未来市场竞争活动中占据主导位置 。在激烈的市场环境中竞争战略分析已成为每个企业必须做的一件市场活动 。间接目的为自己的企业能更好的成长提供一个安全的成长环境 。同时也提升自己所在企业的核心竞争力 。做好竞争战略分析最基本的方法是要明确“一个前提、三个核心、一个保障”“一个前提”是分析行业环境为企业创建了什么样的机遇与局限，企业成功当顺势而为，找准行业发展的方向，抓住行业本身内生的机遇才是单一企业可以去做的事情，同时，企业也需要认清自我，不是每个机遇都是可以去抓的，要首先进行企业竞争优劣势的分析诊断；“三个核心”分别是：一，以什么样的产品和服务去竞争；二，在什么样的目标市场展开竞争；三，以什么样的策略竞争 。企业需要建立有竞争力的产品组合，找准目标市场的需求特点和驱动价值因素，然后在竞争策略上重点针对核心驱动因素，提供核心价值；“一个保障”便是企业为了有效展开竞争所必需的资源保障措施、实施计划与组织管理模式等 。除此之外 ， 企业做好竞争战略分析，还需要根据企业的自身情况 ， 明确几个核心命题，在分析过程中寻找答案，结合前面谈的“一个前提、三个核心、一个保障” ， 便能有系统、有重点地做好企业竞争战略

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