如何带团队和团队建设如何打造高绩效团队，如何提高领导力 _生活百科

如何打造高绩效团队：打造高绩效团队的七大技巧
【如何带团队和团队建设如何打造高绩效团队，如何提高领导力】打造高绩效团队的技巧：一、明确团队目标，制定行动计划。一个优秀的团队，一定是基于相同的兴趣、爱好和目标。因此，在团队成立之初，必须根据团队使命、组织目标和利益相关者的需求制定团队目标和工作计划。比如管理咨询公司与客户签订合同后，根据客户的需求组建项目团队，制定项目团队的使命和组织目标。——利用管理咨询公司的专业知识和技能，在规定时间内帮助客户解决实际问题，成功收回咨询服务项目资金。在这个目标的基础上，团队需要进一步制定团队的工作计划和目标，明确每个阶段、每周甚至每天要完成的任务和项目成果，设计关键节点，便于项目的整体掌控。第二，明确成员职责和目标后，确定团队主要负责人，全面负责相应工作的规划和实施，对团队集体负责。根据目标确定团队的主要工作职责，然后将每个职责细化分解到每个成员，进一步理顺每个成员的主要工作职责，要求他们明确自己的真实工作职责、级别角色、工作权限和团队价值贡献，让每个人都知道每个工作由谁负责，从而在一定程度上避免懒惰。第三，建立团队体系团队的建设和发展离不开管理体系，建立适合的团队管理体系是建设高绩效团队、实现组织目标的现实保障。具体来说，在团队运作过程中，主要是建立和完善惩罚、奖励和考核、内部沟通等制度。第四，实行团队考核，坚持奖惩分明。团队激励考核体系建立后，关键是落实。如果执行不力，再好的制度也没用。因此，在团队运作过程中，要严格执行绩效考核制度，根据团队绩效考核进行奖惩，通过绩效考核制度引导团队前进。某电视台栏目组负责人没有坚持按照既定考核制度对栏目组成员进行严格考核，栏目组成员收入分配差异不明显，导致高绩效员工积极性降低，低绩效员工失误多、水平低，经常受到台领导批评。后来经过重新竞聘，新上任的栏目组组长敢于考核栏目组成员的表现，激发了大家的工作热情，使影片的制作质量重回正轨。第五，重视流程沟通，强调阶段管理团队在成立之初就要确定团队的行动计划，严格控制每个关键节点。要实现这一目标，必须建立定期和不定期的团队沟通机制。团队的每个成员不仅有责任随时向团队的其他成员反馈自己的工作进度，而且有义务尽可能地了解其他成员和整个团队的工作进度，并根据情况适当地纠正自己的行为，以避免偏离正确的轨道，从而最终实现团队目标。

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如何打造高绩效团队答案
高绩效团队的要素一般包括两个层面：一是个人、团队、企业之间的良好关系；这和企业文化有关系，但不是全部。说白了，拥有一个高绩效的团队，是需要个人安慰、团队关注和企业自信的，具体可以解读为以下三点：第一，团队成员与企业同心，与团队同心，愿意为自己所从事的事业努力。这取决于团队和企业对员工的待遇、态度和任务安排技巧；其次，团队关心、爱护、依赖员工，与企业共进退，与其他团队保持同步。这取决于：1 。团队对员工的态度，目标任务的分解管理能力；2.团队和其他团队之间的协调程度。这是优秀团队管理者和管理决策者的必修课，很多效率低下或责任事故的案例都与此有关。3.企业对团队的管理水平，包括团队建设、成长培养、责权利制定、项目的规划和考核水平；第三，除了市场开拓能力和利润水平的“外功”，如何对待员工、如何对待团队、如何管理项目这三个“内功”尤为重要。其中：1 。所谓“外功”，取决于企业决策层对市场的观察和对机会的掌控能力，也是团队和员工的希望之源；2.所谓“内功”，取决于决策管理层对员工和团队的待遇、态度、制度和工作方法。这和项目的制定、评估一起，也是优秀决策管理的必修课。第二，良好的任务管理
如何打造高绩效团队建设
第一，要有明确的愿景和目标。共同的目标是团队存在的基础。因为人的需求、动机、价值观、立场、视角不同，所以企业的目标和期望有很大的差异。所以，要想让团队高效运转，就要有一个共同的目标和愿景，那就是让每个人都知道“我们想完成什么”和“我能得到什么” 。这个目标是成员共同愿望在客观环境中的具体化，是团队的灵魂和核心，可以为团队成员指明方向，是团队运作的核心驱动力。第二，要培养良好的团队氛围。是团队每个成员的舞台。个人的尊重和满足离不开团队。要在团队内部始终倡导感恩和关爱他人的良好团队氛围，尊重员工的自我价值，将团队价值和员工的自我价值有机统一起来，通过实施良好的工作福利、改善工作环境、调换工作岗位等手段，让成员感受到工作的乐趣和挑战，从而提高团队的工作效率。第三，建立绩效管理体系和激励机制。完善的管理制度和良好的激励机制是团队精神形成和维持的内在动力。一个高效的团队必须建立合理的组织规范，并促使团队成员认同和遵守这些规范。要建立科学的薪酬体系和公平的考核晋升制度，在实施激励时，要充分考虑人的需求的多样性，丰富激励形式，注重精神激励和物质激励并重，正负激励都要适时，促进团队不断发展。
发展。四、注重员工培训。对于现代企业来说，企业培训已经成为持续不断地学习和创新的手段和工具，培训对于团队目标的实现非常重要。在团队中，应该营造积极的培训氛围，使团队成员乐于培训，确信自己可以做得更好。企业要在生产经营的同时有计划的实施企业的员工教育培训，把企业办成一个学习型企业。

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如何打造高绩效团队试题答案高绩效团队的要素一般包括两个层面：一、良好的个人、团队与企业的关系;这与通常所说的企业文化有一定关系但不是全部，说白了就是想要有一个高绩效的团队，就是需要个人舒心、团队上心、企业放心，具体可以诠释为以下三点：首先是团队成员与企业一心，与团队一心，乐于为所从事的事业努力拼搏。这一点取决于团队和企业对待员工的待遇、态度和任务的安排技巧;其次是团队关心、关怀和依靠员工，与企业共进退、与其它团队步调一致。这一点取决于：1、团队对待员工的态度和目标任务的分解、管理能力;2、团队与其它团队间的协调配合水平。这一点是优秀的团队管理者、管理决策层的必修课，很多效率低下或发生责任事故的情况都与这一点有关;3、企业对团队的管理水平，包括团队建设及成长培育、责权利的制定和项目的规划考核水平;第三是企业除了开拓市场的能力和获利水平这一个“外功”以外，如何对待员工、如何对待团队、如何管理项目这三个“内功”尤为重要。其中：1、所谓的“外功”，这一点取决于企业决策层对市场的观察、机会把控能力，也是团队、员工的希望源泉;2、所谓的“内功”，这一点取决于决策管理层对员工、团队的待遇、态度、制度和工作方法。这一点连同项目的制定、考核也是一个优秀决策管理层的必修课;二、良好的任务管理首先，先说说目标任务管理。这一点可以参考管理大师德鲁克著名的SMART原则，具体一下，许多资料，这里简单研讨一下，希望对您有所帮助：1、首先一个高绩效团队成立的初衷就是要完成公司赋予的任务目标的，这个目标必须要明确、具体，而不是含糊不清的——这就是SMART原则中的“S”[Specific] 。比如“销售XX产品”，而不是像“去给我找个值钱的东西回来卖”;2、其次是这个目标任务是具体的，可以分解、可以量化的，而不是笼统的——这就是SMART原则中的“M”[Measuable] 。3、第三是这个目标是现实的，而不是不着边际，天方夜谭——这就是SMART原则中的“A”[Attainable][Achievable]，比如销售能力1个亿，非要定10个亿的销售目标。4、第四是：A、一解为这个目标任务不是孤立的，与其它目标具有相关性，或可理解为在目标制定和实施过程中充分考虑与其它项目的衔接，为协调一致共同发展创造条件——这就是SMART原则中的“R”[Relevant];B、另一解为这个目标任务是可以实现、可以考核的——这就是SMART原则中的“R”[Realistic] 。本人认为二者视不同项目择取，比如大型软件设计、建筑工程，适合A或A+B，销售目标适合B或A+B;5、第五是时限，即要在规定时间内完成，而不是根本没有时间或时间节点——这就是SMART原则中的“T”[Timing][Time-Based] 。比如一个月或一季度完成多少销售任务。
如何打造高效团队在实际管理工作中，我们许多经理人总是不满、暴躁、沮丧、抱怨压力巨大。原因是消费者期望升高，成本增加，人员流动率较高，员工忠诚度下降，怠工现象严重，生产率低下…… 归根一句话“人心散了，队伍不好带啊？！”那么，应该怎样解决这个问题呢？建立一支高绩效团队，请采取以下必要措施：第一步：要探索航向、筑建共同愿景，打造生命共同体。“共同愿景”是指组织中人们共同愿望的景象。它要求组织的全体成员拥有一个衷心的共有的目标、价值观与使命感，把大家凝聚在一起。为实现大家衷心渴望实现的目标，而主动地去认真努力学习、追求卓越。让我们分享一下优秀团队的使命和愿景： McDonald’s: 让每一个顾客每一次都体验到最高效率的Q（品质）、S（服务）、C（清洁）与V（物有所值）。TCL: 为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。海尔：敬业报国追求卓越中国移动：成为卓越品质的创造者 “世界第一经理人”通用电器前CEO杰克 ·韦尔奇宣称，满意的顾客是公司组织相关利益者获得工作稳定性的惟一来源。尽管资本市场相关利益者的能力可以决定公司的实力，但最终的标准还是顾客满意度。为此我们必须了解什么对你的相关利益者（客户）最重要，然后界定团队使命、价值观，创造能把团队使命与顾客需求相联结的愿景和策略。在这个过程中我们要认真思考几个关键问题： 1. 谁是我们的客户？我们提供什么商品和服务？（相关利益者的需求） 2. 我们为什么要做业务？我们对客户的生活能够提供什么价值？（团队使命与价值观） 3. 我们试图取得什么绩效？我们怎么做才能实现？（愿景与策略）现在将你团队的使命与客户的需求相结合，通过分享我们想要创造的未来的前景，建立并达成团队（工作组）间的共同承诺。第二步：要确立目标，规范流程，设定明确的共同价值判断标准。确立目标也意味，着手做任何一件事前，先认清方向。如此不但可对目前所处的状况了解得更透彻，而且在追求目标的过程中，也不致误入歧途，白费工夫。这要求我们每次开始一个新项目的时候，要确保树立了SMART目标（明确的、可衡量的、可得到的、结果导向的和限制时间的）（Specific , Measurable , Attainable , Result-oriented, and Time-bounded）。确保这些目标对于在该团队中的每一个人都是明显的和可以达到的。从此时此刻起，一举一动，一切价值标准，都必须以此为依据；我们应该时刻把团队目标谨记在心，每天都要朝此迈进，以终为始。为了获得高绩效在团队目标基础上所建立的正确的流程体现在队员合作愉快，工作进行顺利，消除无意义的活动。正确的流程方能灵活调整，以满足相关利益者的特殊需求和应对突发事件避免做错误的决定，有效地减少摩擦成本，使企业的效益最大化。关于流程，目前世界上可以说，最好的、最严谨的、可以执行的，莫过于“六西格玛”了。“六西格玛”就代表近乎完美，零缺陷的质量管理标准。具体相关数据可以表示如下： 1西格玛：690000次失误/百万次操作； 2西格玛：308000次失误/百万次操作； 3西格玛：66800次失误/百万次操作； 4西格玛：6210次失误/百万次操作； 5西格玛：230次失误/百万次操作； 6西格玛：3.4次失误/百万次操作；不同的团队表现出不同的价值观，卓越的团队其价值观共同的特征是： 1.人的价值高于物的价值； 2.共同的价值高于个人的价值； 3相关利益者价值（客户价值和社会价值）高于团队价值。团队共同价值观的评判标准应是： *共同的：团队成员都接受、认可并相信它 *实际奉行的：团队内外都有实例体现 *以价值观为动力：如果某一价值不存在，你宁可不要在此工作 *重要性：团队所有决定与决策都建立在这些价值之上，价值观则是可以供你依赖的磐石按照诺基亚CEO奥里拉的说法，诺基亚的“硬件”是共同的愿景、组织、流程与原则，而“软件”则是精神、信任、激励与价值观。诺基亚能够持续成功的秘密，在于有效地创造了自觉（consciousness，带来快速行动能力）、激情（emotion，带来对组织目标的自主承诺）、无所畏惧（no-fear，带来勇于承担）的企业价值观。

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如何加强团队建设打造高绩效团队管理一个团队，最重要的是去授权，第二步是监督执行，第三步建立自己的管理权威。工作团队是由致力于共同的宗旨和绩效目标、承担一定职责。技能互补的异质成员所组成的群体。群体中的成员是具有多种技能的“多面手”，并享有高度的自主权和决策柔性。在这种多功能型的工作团队中，人性假设和人的基本需求发生了根本性变化，这就需要对组织中人的因素进行再思考。一、工作团队管理对传统管理理念的挑战一般观点认为，传统的层级组织中，各部门在经营过程中，争夺经营资源和权力，对知识、技能与信息封锁，不愿与其他部门积极配合。毫无疑问，这种部门割据式的管理造成了人为的封闭，使得智力资源因得不到共事而大量浪费，无法适应信息社会瞬息变幻的外部环境。与传统管理相比，工作团队所面对的因素发生了重大的变化，突出表现为：（1）管理上的变化，表现为行政权力的淡化，人员之间关系的平等化和协作的自动化；（2）工作方式与人员素质要求的变化，员工被授权执行一套工作范围更广泛的任务，然而很少有人来监管员工的日常工作行为。这就要求员工应当是自勉、自律和自觉的，木仅仅是精通某一方面技能的专才，而且应该是熟悉多层次知识的通才，并能够实现相互沟通；（3）培训重心的变化，培训的重心从被动培训转向主动学习，也就是说，仅仅培训员工如何做好工作已不再重要。相反，新的通才型员工需要不断接受新的信息和新的工作方式，员工学习的重点在于洞察和理解问题的分析、解决思路，并能够知道工作如何做和为什么这样做。二、工作团队管理中有关“人”的问题人们在重视工作团队正面效果的同时，却忽视了工作团队管理中，必要条件的缺位和观念的变化可能导致的矛盾和问题。正如罗布·戈菲和加雷斯·琼斯在“什么使现代企业团结一致？”中指出的那样，“在网络型组织中，网络型文化并非以缺乏等级制度为特征，而是以有很多避开等级制度的办法为特征。”“网络型组织产生两种关键的能力：收集和有选择地传播软信息的能力；在公司获得支持者的能力。”但是，“它们的团结一致程度低，意味着管理人员在行使职能或使公司协作工作时往往会遇到麻烦。同事之间要对重点问题达成一致变得很困难。”工作团队出现“高度的和睦交往，低度的团结一致”的现象。因此，其中的许多问题和症结应该引起足够的重视和认识。问题一：如何改变员工的工作习惯？在传统管理中，考核标准非常明确，人们习惯于专注自身“份内”的工作，工作进度已经被安排妥当，遇到疑难问题，完成自行安排的工作，更重要的是要拥有高度的沟通技巧，与相关人员进行广泛的交流与合作。但现实的情况是，适合于实行工作团队管理的组织是高技术性和知识密集型组织。而传统教育中，科技人员善于沟通者为数不多，他们更愿意按自己的工作方式去完成“份内”的工作。这种情况如何改变？一种可能的方法，就是通过非正式群体方式，营造一种宽松的环境，来缩短人员之间的距离，从而解决这个问题。但是，非正式群体更多强调的是情感满足问题，而解决工作关系方面还尚存在疑问。问题二：为什么人们愿意进行信息和知识的共享？工作团队管理的前提基础是，人们愿意让自己所拥有的信息和知识实现共享，互相学习。但关键问题是，什么动机使他们愿意这么做呢？有的观点从经济人假设出发，强调让所有员工理解，只有实现知识和信息的共享，才有利于整体利益的最大化，从而个人才能获得利益的依靠。否则，只会将出现“全输”的结果，谁也无法得到优厚的收入。还有的观点认为，随着生产力的提高，高素质人群的需要层次已经达到自我实现需要，人性假设已经发生变化，在单个人员无法完成复杂任务纷情况下，为了共同目标的实现，人们愿意这么做。值得注意的是，知识和信息曾经一直是作为一种权力的资本，只有对知识和信息保密，才能维持个人的权力和威望。天生就具有竞争性的员工则认为，拥有比别人多的知识与技能就可以获取更高的职位和更多的收入，将知识和技能与别人共事则意味着将自己的职位置于风险之中。因而无论管理者还是员工对知识与信息保密近乎一种不自觉的行为。面对这种矛盾，如何认定人们的合作动机，要采取什么样的手段加以改变？问题三：如何解决团队中的“搭便车”行为？在工作团队管理中，“赋权”意味着传统的权力基础发生根本性的转移，将权力下放到个人手中。但是，大量资料表明，团队中人员间的合作经常被部分成员的机会主义行为所破坏，即所谓的“搭便车”行为。同时，团队合作意味着整体的行动，考核形式必然是以团体工作结果为对象的团体考核。但是，如果遇到团队中存在不称职的人员，又会出现什么样的后果？“搭便车”问题无疑是团队管理中的又一难题。问题四：如何解决团队的稳定性要求与创新性要求的矛盾？工作团队管理的出发点在于创新。然而，合作默契是长期协作的结果。为了能够形成紧密的合作关系，团队组合要求具有相当的稳定性。但是，稳定性与创新性往往又是一对矛盾。那么，团队管理中又如何把握两者的“度”呢？三、工作团队管理中入力资源管理工作的设计首先，为适应高素质员工的管理，人力资源部门本身需要拥有高素质的多技能型的工作人员，方可与其他团队进行有效的沟通；其次，为适应人员替代性的要求，对不合格人员要能及时给予鉴别和替换，人力资源部门要能够提供快捷及时的服务支持，与团队形成和谐的节拍；再就是，“以人为本”的管理思想要充分得到体现，在每个管理环节中，充分尊重员工的自我选择，将员工追求个人事业的活动，纳入到人力资源管理的全过程。1．人力资源管理工作的整体把握。工作团队管理需要良好的管理基础。不具备条件的企业，实行团队管理只会导致管理的紊乱和工作的低效率。因此，在确定具备相应的信息技术条件后，人力资源部门需要全面分析企业人员的素质状况，确定人员素质方面是否具备实施的条件。同时，进一步明确是否实施全面性的团队管理，还是采取局部实行，并将团队的高要求和高回报作为激励的一种手段。2、人员招聘。招聘除了对个人教育培训的背景和技术能力的严格要求外，更要注重团队个性的优化组合效果。尤其是，在权力淡化后，要选择出一个具备足够影响力的领导者，显得比以往任何时候都重要。同时，为减少和避免“搭便车”行为的出现，录用人员必须持有相同的信念和价值观。另外，对不合格人员要设立灵敏的检测和淘汰机制，并为此准备充足的合格人员“蓄水池”，以保证人员的可获得性。3、人员激励。（1）物质方面，除了高水平生活条件保证外，还可通过股票期权等方式，增强员工的归属感；（2）工作设计方面，认识到团队成员的激励动力主要来自于工作本身，应采用合理的工作方式，使员工体会到工作的意义和价值。（3）容许失败的激励，团队管理的另一特点是鼓励创新，而创新和失败是相伴随的。因此，必须设计合理的容错规则，规定可允许人员创新失误的资金支持范围。4、人员培训。在工作团队管理中，人员对新知识和信息的接受至关重要。这样，培训已经不是传统意义上集中时段的训练，而应该是全方位、随时性的学习。要让员工感觉到学习的紧迫性，并把每个学习机会转变成交流和合作的机会。为此，必须制定周密的培训计划，来实现培训思路的根本转变。5、团队文化建设。团队文化建设可以贯穿到管理的各个环节。比如，在绩效考核和薪酬管理方面，充分体现团队的特点，以集体的成果来决定创造的价值；把团队价值观贯穿于培训的始终；在宽松的环境中，树立团队的榜样等。总之，要持之以恒地把工作团队管理必需的理念渗透到每个团队成员的行为想知道更多的，可以帮你推荐一个企业管理方面的公司，他们对员工和各方面都有培训，我自己公司就有培训过，他们有淘宝店铺，可以先沟通：店铺是：优凯企业管理，也可以直接搜索店铺号是：9043779，希望能采纳，谢谢！