随着疫情的爆发，以及企业微信的广泛使用，更多的客户有此需求，微盛也自然在 SCRM 产品上投入更多。透过微盛，也能分析这两年 SCRM 的火热原因？
从企业外部环境来看，大致经历过几个阶段的增长。
2000 年初，随着互联网技术的兴起，企业逐步通过线上广告来获取流量，从而出现了互联网流量红利，也出现了一些 CRM 系统，帮助企业管理销售对客户的跟进；
2010 年，随着移动互联网的发展，企业进入移动互联网流量红利时代，随之社交媒体快速发展，尤其是微信的出现，基本实现了全民在线社交。社交营销变得活跃，出现私域流量概念，甚至产生了群控工具；
2018 年，企业微信发布微信互通功能，用以承载企业员工与其他客户之间的连接；
2019 年开始，企业微信 SCRM 开始萌芽；
2020 年前后，一个明显趋势是企业的流量红利时代结束，企业平均获客成本增高，一般企业难以承受。疫情之后，企业微信呈现爆发式增长，基于企业微信的私域运营成为很多企业数字化转型的关键阵地，实现“公域+私域”线上线下“双线运营”，成为品牌业务的增长关键。
从企业内部来看，过去两年，在疫情、经济下行的大气候下，市场与社会充满不确定性。企业不仅要面对多变的市场和客户需求，同时还要接受同质化商业模式和渠道的激烈竞争。
简而言之，当前市场已由单一渠道获客、单一方式运营、红利充足转变为多渠道、多平台、多触点、低红利的精细化运营模式。只有及时拥抱市场变化的企业，经营好每一位客户，才能获得持续增长。这能够看到一个明显趋势，企业不是在做私域，就是在做私域的路上。
2.“公域+私域”双域循环增长模式
私域的本质是什么？私域和公域的关系是什么？私域是从“以商品和渠道为中心”转型为“以运营和消费者为中心”，通过深度挖掘客户需求，以体系化、数字化方法，解决企业全价值链业务上的问题，实现客户价值最大化。
第一层本质：SCRM 是私域场的运营工具。
公域包含线下商超百货或者线上平台，用零售行业的说法即人货场，公域看作场负责吸引用户，将流量导给商家。商家负责承接和转化流量变现。公域甚至承载诸如营销支付、仓储物流等业务，商家经营门槛变低，缴纳的流量费却逐步提高。
这会出现私域商家因不想浪费高流量，因此通过让客户办理会员、关注公众号、添加企业微信等方式，不断沉淀私域用户。私域也逐渐变成商家自管理的线上场，但线上场无人提供经营场所工具，基于此，SCRM 成为私域场的运营工具。
第二层本质：SCRM 是面向双域循环的运营工具。
私域场如何去建立？私域场的建立很大程度上来源于公域，这是公域和私域的第一个连接；许多商家会把公域用户转化为私域用户，并且不只停留在线上私域，而是会把线上客户运营到线下消费，如服装门店、餐饮旅游等，这是公域和私域的第二个连接，公域加私域的双域循环模式。
第三层本质：支撑企业、服务企业，实现业务增长。
增长是企业经营的生命之源，私域用户是企业立足之本。面对不确定的未来，企业要建立可持续的私域运营增长体系，参考零售行业，微盛构建了双域循环增长公式。即：业务增长=用户增长活跃增长转化增长*客户价值增长
要实现业务增长，上述四项要素至关重要。在四股力量的共同作用下，企业才能获得持续增长。但要注意以下问题：
【微盛SCRM（0 到百万级的双域循环增长公式）】（1）用户增长不等于购买流量
在互联网发展的几十年时间里，企业只要肯投资购买广告就能获取用户，也因此获得大量红利。但同时也让企业产生路径依赖，集中在一个渠道里争抢用户。当前人口红利已见顶，获客成本不断提高，小微企业购买能力差，大企业也难成规模。再依靠简单购买用户的方式，已经很难获得持续健康的用户增长。
面对此种情况的新机会点是，大多数企业虽然线上用户有限，但线下用户却一直存在，将线下用户线上化，通过审视自我，找到更加多元的渠道，来通过线上线下融合方式赋能获客增长。
用户增长的本质是把线上线下流量变成私域流量，不只是购买流量，而是覆盖客户接触的全部方式和渠道。包括增加导购服务、直接拉群运营等多种场景。一些高客单价行业客户不习惯直接添加好友，可以先通过客服方式进行咨询，初步确定意向后再添加好友。
每家企业或多或少都沉淀出线下客户或者存量会员，应通过添加至私域进行持续地运营和服务。种子客户可能会推荐产品和服务，应将这些宝贵客户加以识别，并提供裂变工具来帮助拉新。所以，在引流获客场景，产品的重点应该是思考如何去满足全渠道的拉新覆盖。
（2）活跃增长不等于冲活动
不少产品虽然注册用户多，但使用率并不高。大部分企业在做用户活跃时，最常用的方式就是集中在一个时间段内开展活动，短期内将数据拉高，但随着活动结束活跃度迅速下降。而把过客变成真正有价值的客户，让其乐于使用产品，才会得以留存。
想持续促进用户活跃增长，需要在日常接触用户的每一个触点上精耕细作，从短期“发大招”变成日常“频浇水”，这样才能拉近品牌方与客户之间的联系。用户留在私域后，要思考如何与用户进一步产生交互，让其熟悉、了解和接纳产品。
我也观察我们的销售是如何激活客户。他们在与客户接触前期，会与客户进行线上线下的交流沟通，了解客户企业的基本业务情况，便于进一步针对性地介绍产品，也是不断挖掘客户需求和意愿的方式。
对处在犹豫阶段的客户，销售会上门拜访或者邀请其观看直播，发送相似客户的行业案例。同时，产品经理会研究市场销售、客户成功以及与客户接触的场景，从而抽象出与客户高效率沟通的功能。
面对客户激活的三种方式：优质的内容、活动、和服务。尤其是优质的内容，在内容爆炸时代，相似的、低劣的内容只会引起用户反感。而如果产品能够帮助企业提升内容质量，就一定会获得喜爱。
（3）转化增长不等于搞促销
销售为提高销量，会利用促销拉高转化。但促销对于品牌而言，某种程度上是一种消耗。一旦用户认为商品频繁促销，就很难鼓励他日常消费。所以，最好拉动用户转化的方式是识别出消费关键点进行精准触达，关键在于对客户线索的高效管理。
微盛也曾在 SCRM 的功能拓展上陷入纠结，考虑是否要特别注重销售过程管理。对于教培、医美这类行业客户的决策周期较长，销售转化过程环节较多，提升转化率需要客户生命周期管理功能，所以最终选择拓展此项功能，来重点支撑中腰部企业的销售过程，避免产品太过复杂。
而对于产品如何做出差异性？这个原则我认为是独立思考。我们的 SCRM 是基于企业微信，而且企业微信本质是一个社交关系链，销售过程管理和关系链紧密结合，也是产品的核心差异点。
以连锁门店为例，企微管家的任务功能，能够支撑运营人员为一线导购创建不同的营销活动。每个活动针对不同的客户推荐适合商品海报和购买链接，导购收到手机的任务推送后，通过一键转发完成任务。总部运营人员也能在手机上看到每个导购的转发情况，以及客户打开商品链接的数据统计。这样一个简单的任务协作功能，大大提高一线人员的营销活动完成率。
所以客户的转化本质上是一个漏斗。要想提升客户的转化，首先，要对客户的意向度进行洞察和区分，分析出客户画像并打上不同标签。
其次，针对不同类型、不同意向阶段的客户，制定差异化营销 SOP ，帮助一线销售和导购完成客户内容营销活动匹配，推动一线人员执行。
最后，员工商城可以让交易路径变短、交易速度变快，统计好每个员工的分销业绩，从而实现更好地激励。
在转化场景下，产品要思考的是，如何满足总部和一线协同精细化营销客户的闭环需求，特别是提升一线人员执行效率的需求。
（4）客户价值增长不等于提价格
企业总是希望用户能够创造更多价值，但一旦用户形成消费习惯后，立刻提升价格。盲目涨价短期看似乎获利，但容易引起用户反感，最终导致用户流失。若企业能够围绕客户全生命周期，及时了解不同客户不同阶段的需求，并且持续高效地与客户保持互动，客户价值也必将得到提升。
当下市场，已经从只看短期的 GMV 到注重提升更长期的 CLV，这既是企业经营的必然选择，也是对企业经营能力提出的更高要求，需要利用强大的客户数据系统来作为保障。
对于私域运营，即便是行业头部的知名企业，有时也无从知晓该如何更好地落地，所以需要更具体的运营服务。
一个关键点在于，私域运营会涉及到企业不同业务部门的协同与配合，需要总部整体输出内容及策划，一线人员来执行和服务，这为实现客户价值增长提供了机会。
客户成功团队持续地与客户进行沟通，提供专业意见以推进客户更好地使用产品，为企业带来 CLV 的持续提升。所以企业在做产品时，还可以为客户提供更多增值服务。
- 产品框架的稳定。稳定的产品框架，不仅能够降低用户使用难度，还能减少团队间的协作成本，更重要是能够更快速地支持产品持续稳定迭代。追求稳定的产品框架，需要产品团队深入思考每一个细节和模块定位，并且在产品迭代的过程中反复进行修正和优化。这里无捷径可言，只有努力去做。
- 产品创新。做产品创新很难，正因为难，所以必须做；做产品创新又不难，关键要深入足够细节，在细节中寻找创新灵感。
- 用户价值。第一层含义：企业最大的群体是一线员工，让他们拥有好的工具，是 SCRM 产品的最关键点；第二层含义：帮助员工节约时间，快速找到高意向客户，加速转化最有可能成交的客户，并按照活跃时间进行排序，选择对客户最有价值的产品方案，让其追求极致体验。
