项管行知10--成本 _项管

一箫一剑平生意，负尽狂名十五年。这篇文章主要讲述项管行知10--成本相关的知识，希望能为你提供帮助。
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上次我们总结了执行中的异常跟踪记录：??日志??。本次我们总结下项目执行最关注的约束目标之一：成本。

1 定义项目执行除了项目直接目标，还有不少资源约束目标，最重要的资源有：财（钱）、时、人（物）。其中，财务资源中，成本是非常直接的一环，是所有资源中弹性最弱、且最容易崩溃的。在项目执行中，成本需要多维度考虑，避免遗漏，一个成本分类示意如图所示：

对成本的一些关键定义：
成本基准（Cost Baseline）：经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。
完工预算（Budget at Completion，BAC）：为将要执行的工作所建立的全部预算的总和。
实际成本（Actual Cost，AC）：在给定时间段内，因执行项目活动而实际发生的成本。
成本偏差（Cost Variance，CV）：在某个给定时间点，预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。
成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）：测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。
完工估算（Estimate at Completion，EAC）：完成所有工作所需的预期总成本，等于截至目前的实际成本加上完工尚需估算。
质量成本（Cost of Quality，CoQ)：在整个产品生命周期所产生的质量所有成本，即：为预防产品或服务不符合要求而进行的投资，为评估产品或服务是否符合要求而产生的成本，以及因产品或服务未达到要求而带来的损失。

2 说明成本对项目成功非常重要，实际执行中特别注意几个点：
成本执行

部分组织中，财务没有精细化管理的支撑，预算制定和实际执行控制以财务事后审计为主，而成本估算又需要项目经理在前期来估算，这时项目成本容易沦为拍脑袋、走过程。
部分项目中，项目目标是新产品，项目经理对成本的估算，容易集中在项目研发过程本身，对产品物料成本只关注研发采购成本，而忽略掉批量产品的BOM成本。
部分项目中，项目目标是上线新系统，这时的成本大头集中在人力及出差成本，而组织中人员工资常规是严格保密的，导致项目经理的人力成本不准确。
部分组织中，项目打单由营销人员负责，项目实施由项目开发实施人员负责，营销人员为了拿单过多承诺，而项目实施人员为了成本控制会打折实现，两者是脱节的，结果导致客户不满。

质量成本
在各种成本中，质量成本常规给人一种“买保险”的感觉，最不受待见。从短期角度，质量成本看起来也许是多余的；但从长期角度，质量成本是非常有必要的。
质量成本的组织如下图所示：

从企业角度，一旦过了生存期，上了规模，质量成本相关活动都会涉及到，如培训、测试、审计、出厂质检、保修期内免费保修、批量召回等。成熟的项目经理，要和部门经理、运营经理一起，考虑到质量活动，以及质量成本。

3 修行在日常工作中，项目经理、部门经理、及运营经理，其职责都会要求对成本进行预算和控制。如果你担任这些经理角色时，没有对你进行要求，实际上是你的上级，或者老板在对这个事项负责。
一些企业中，会要求各类经理做各种总结，项目经理会做“项目启动规划、项目阶段或结项总结”；部门经理、运营经理会做“XX年总结及XX+1年工作规划”。这里的总结和规划中，就会涉及到人、财、物、事项，时间则隐含在年度或项目期间了。
在做规划时，初级经理常规思维是，你给多少钱、多少人，我给你做多少事；我规划了你不给钱，规划不就是白做了吗？还不如先做起来，遇到问题再解决；再加上企业成熟度也不高，于是就轻规划重执行，轻风险预防重问题解决。之所以这类经理有这样的行为，一般是还未从技术，真正向管理转身。
成熟经理一般会用思维，先规划事项，做事项的期望目标（不做事项的问题和风险），做事项可能的三种方案，每个方案的优缺点，方案对应需要的资源（财、人、物），然后和上级讨论确认投资及收益；企业成熟度高的，上级会迅速决策；企业成熟度不高的，成熟经理也能通过较完整资料，来和上级确认达成一致，持续改进规划和执行。这也是我们的价值所在。

如果你已经承担了某类经理角色，请在做总结、规划时多花点精力和时间，这是对上展现你成果的正向机会；如果你能通过规划、总结，和上级愉快地达成一致，你就成了一名合格的、高效的经理。
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