济南沃尔玛超市还有吗沃尔玛电商是什么时候建设的，沃尔玛进口电商业务 _睿知

一、沃尔玛实施电子商务的基本情况、它的沃尔玛在线网上百货销售的特点、
随着当前国内外经济危机的蔓延，中国的中小企业纷纷倒闭。如何应对这场不期而至的金融海啸，如何在日益激烈的市场竞争中击败竞争对手，如何从有限的资源中获取更多的利润等。都关系到企业的成败，都是企业无时无刻不在思考的问题。显然，在经济危机的考验下，传统的商业模式越来越暴露出自身的弊端和固有的缺陷，如产品积压、资金周转不灵活、生产效率低下、缺乏科学管理等等。因此，为了给企业注入新的活力，企业应该改变传统的经营管理模式，充分挖掘电子商务的优势，提高企业的整体效率。再看美国最大的私营雇主、全球最大的连锁零售商沃尔玛，经过40多年的发展，仍然站在全球零售商的领先地位。随着经济的全球化，竞争对手很多，但目前还威胁不到沃尔玛的冠军。这是为什么呢？在我看来，这虽然与沃尔玛抢占市场先机、自身实力雄厚有关，但其核心还是经营管理模式。从供应链到商品配送，从配送到销售，沃尔玛在全球范围内运营有序。与传统商业模式相比，成本大大降低，效率大大提高。这种高效的管理模式是电子商务与传统商业模式相结合的成功范例。通过对沃尔玛的深入研究和实地考察，特别是对其管理模式的分析，希望从中得到启示，进而结合当代中国企业的实际情况，找出具有中国特色的企业发展模式，使中国企业在日益激烈的竞争中更好更快地发展，占据更大的市场份额，获得更大的利润。

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二、全球买买买，沃尔玛究竟要怎样做电商
沃尔玛15年前开始在Walmart.com上线。虽然沃尔玛斥资数十亿美元打造电商业务，但沃尔玛一直以传统实体零售为基础，并没有把电商放在输赢的位置上。但现在不同了。沃尔玛的增长速度已经连续九个季度放缓。与此相比，美国电子商务市场增长了15%，而同期亚马逊的增长率超过了30% 。另一家大型连锁超市塔吉特(Target)正以约30%的高速增长，尽管其去年的电子商务收入仅为25亿美元。分析人士认为，沃尔玛进一步增持JD.COM，也可以看作是沃尔玛通过放弃美国本土市场以外的自建电子商务努力，成为完全依赖收购或合作的合作伙伴。沃尔玛曾经依靠业态创新、技术和全国性市场的形成，打败了之前的零售企业。某种程度上，它确立了美国现代零售业的基本规则，就像亚马逊确立了电子商务的规则一样。虽然现在还很难确定沃尔玛能否在美国电子商务市场迎头赶上，但其对供应链的强大控制力、对先进技术的运用能力和对市场机遇的捕捉能力，加上其介入电子商务的决心，必将使沃尔玛和亚马逊之间的竞争异常激烈。
三、沃尔玛属于什么电子商务模式
沃尔玛连锁超市通过电子商务管理模式，有效链接企业内外，及时科学管理门店，降低沃尔玛连锁超市管理成本，提高运营效率，增强企业竞争力。通过有效的互联网管理，沃尔玛及时联系和管理门店，帮助沃尔玛连锁超市在激烈的市场竞争中站稳脚跟。本章从供应链、BtoB、网络连接、BtoC和电子商务模式五个方面分析了沃尔玛连锁超市的电子商务管理模式，学习了先进的电子商务管理方法。目前，沃尔玛连锁超市在中国各省市都有分店，每个分店的采购流程都是直接通过网上订单，所需商品直接发送给供应商，供应商根据网上订单的需求直接发货。通过有效的电子商务管理，可以有效减少沃尔玛连锁超市的供应流程，供应商可以在24小时内将各分店所需的货物运送到位，可以有效降低沃尔玛连锁超市的库存，帮助沃尔玛连锁超市节约运营成本。沃尔玛连锁超市利用电子商务进行日常供应管理，既提高了各分店的商品需求，又满足了自身充足的库存。而且对于供应商来说，沃尔玛连锁超市的商品需求通过网络直接传达给供应商，有效缩短中间流程，通过电子商务了解各分店所需商品的数量、品种、种类，第一时间满足各门店的需求。这样，沃尔玛连锁超市和供应商实现了双赢。从沃尔玛超市连锁店的角度，通过电商平台，可以及时了解各分店所需商品的采购数量。在日常消费配送过程中，如果库存中有消费者需要的商品，总店会直接将商品转到配送中心，配送中心会尽快发货，以最快的速度将商品送到消费者手中，提高消费者的满意度。通过电商管理，如果某种商品所需库存不足，沃尔玛连锁总部会根据某种商品的实际销量，通过电商平台直接向供应商下单。供应商接到订单后，可以打印出电子订单徐州工程学院毕业论文13，按照各分公司要求的地点和时间直接发货，保证各分公司要求的货物能够在24小时内准确送达，不影响各分公司的正常运营。同时，在收到供应商发来的货物后，如果网络平台进行入库处理，会在电商平台生成一个风一样的入库单，供应商可以通过这个入库单直接找到总公司进行资金结算。具体流程表现如下：图4-1沃尔玛连锁超市采购流程站在供应商的角度。从上面的流程图可以看出，沃尔玛连锁超市管理电商模式后，供应商、总店、分店之间的信件被有效缩短。
息核实，直接通过电子商务平台就可以知道各个分店的货物需求，货物配送成功后，分店系统生成入库单，供应商可以直接通过网络，找总店进行资金结算，有效地减少的三方的时间，提高了工作效率及配送有效率，帮助供应商节约的成本。并且供应商通和电子商务平台，可以查询到各个门店的基本信息，各个门店自己提供商品销售的实际情况。通过补货订单，还可以知道沃尔玛连锁超市各个门店商品需求情况，及时的将所商品配送到各个门店。电子商务平台还可以提供送货查询，这样供应商就知道自己一个月之内所送的商品数量、金额、时间等，供货商可以通过准确的配送数据对比，分析每个月供货的具体情况，及时改善自己的配送质量。供应商还可以查询上每笔货物的结算情况，及时进行对账，发现账实不符时与总店核实，有效的保障自己的权益。? 总店与分店间建立的局域网是通过专线进行有效数据交换的。总店和分店使用的是方正公司的进、销、存软件。总计耗资约1.500万人民币。分店是沃尔玛连锁超市商品销售的执行者，每个分店都有自己的计算机房，安装了服务器、电脑、打印机、条码机、POS机等。分店每晚进行日结，将该日发生的库存商品的进、销、存数据和销售金额传输到总部的服务器。总店可以进行对任何一家门店的数据查询。总店的数据中心可以进行销售数据分析，并根据这些分析做出商品促销的决策。在结算日前双方的数据库会对本月的销售金额进行累加，核对准确后，分店将货款转给总店。分店是由总店的数据中心进行进、销、存分析的，商品到货的录入工作在总部进行，各分店在晚上将其POS机统计的销售数据传给总店。沃尔玛连锁超市的电子商务正是依照着先实现B?to?B和互联网，在发展B?to?C的模式进行的。事实证明，它是行之有效的，很值得其他的连锁超市的学习和借鉴。
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四、沃尔玛在美国有多少家店铺试析沃尔玛物流信息系统的内部控制模式沃尔玛百货有限公司，由美国人山姆·沃尔顿于1962年创立。在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业之一。1991年沃尔玛以326亿美元的销售额成为全美零售业的销售冠军。2002年《财富》评选的“500强”中，沃尔玛更是以2 189．12亿美元的销售收入位居首位。沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢？笔者认为，沃尔玛强大的物流信息系统在其发展过程中起到了举足轻重的作用。沃尔玛有80 000多种商品，为满足全球4 000多家连锁店的配送需要，沃尔玛每年的运输总量超过780 000万箱，总行程达65 000万公里。没有强大的信息系统，它根本不可能完成如此大规模的商品采购、运输、存储、物流等管理工作。早在20世纪80年代沃尔玛就建立起自己的商用卫星系统。在强大的技术支持下，如今的沃尔玛已形成了“四个一”，即：“天上一颗星”—通过卫星传输市场信息；“地上一张网”—有一个便于用计算机网络进行管理的采购供销网络；“送货一条龙”—通过与供应商建立的计算机化连接，供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货；“管理一棵树”—利用计算机网络把顾客、分店或山姆会员店和供货商像一棵大树有机地联系在一起。如此庞大的信息系统，沃尔玛是采用什么方法对它进行控制，使得整个系统如臂指使呢？本文试运用COSO报告（美杜德威小组1992年9月公布的《内部控制——整体架构》的报告）的标准与评价方法，从控制环境、风险与评估、控制活动、监督和信息与沟通这五个方面对沃尔玛的物流信息系统的内部控制进行分析，以求从中找出能供国内企业参考之处。对沃尔玛的物流信息系统的内部控制的分析1．对于信息系统的大力支持。COSO报告认为，控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素，具体包括企业的董事会，企业管理人员的品行、操守、价值观、素质与能力，管理人员的管理哲学与经营观念，企业文化，企业各项规章制度，信息沟通体系等。企业控制环境决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他控制要素发挥作用的基础，直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业内部控制目标的实现，是企业内部控制的核心。任何新生事物的成长，都要有与之适应的土壤。在上个世纪80年代初期，一家企业建立一个卫星系统几乎是不可想象的。那么，沃尔玛的管理层对此是持何种态度呢？在提出要建立自己的卫星系统时，山姆·沃尔顿是不太赞成的。他认为目前的信息系统已经可以使沃尔玛在同业中处于领先地位，不必要再将如此多的资金投进去。然而公司的其他高层，包括几位董事和技术总监，深知投资新技术对公司发展和控制成本、提高管理的重要性，他们勇于不断地向山姆施压，以大量的数据证明了建立卫星系统的可行性以及将会给沃尔玛带来的巨大效益。在其他高管的不懈努力下，山姆终于被说服了。待意见统一之后，沃尔玛立刻花费大约7亿美元建成目前拥有的计算机和卫星系统。可以说，如果没有高层人员当初的卓识远见，如果没有他们对信息系统的强力支持，沃尔玛不可能有今天的规模和地位。2．保持应有的风险意识。COSO报告认为，环境控制和风险评估，是提高企业内部控制效率和效果的关键。沃尔玛在不断引进新技术的基础上仍保持着非常谨慎的态度。每次有哪位主管想建立新系统，山姆总要求他们认真地对应用这个系统后可能带来的风险进行评估，并且谨慎的推行系统的应用范围，循序渐进，逐渐推广。1981年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。公司先定几家商店，在收款台安装读取商品条码的设备。两年后，试验范围扩大到25家店。1984年，试验范围扩大到70家店。1985年，公司宣布将在所有的商店安装条码识别系统，当年又扩大了200多家。到80年代末，沃尔玛所有商店和配送中心都安装了电子条码扫描系统。一个系统从试验到全面应用相隔差不多十年时间。其风险意识之强由此可见一斑！3．建立与信息系统相适应的控制活动。COSO报告认为，控制活动是确保管理层的指令得以实现的政策和程序，旨在帮助企业保证其针对“使企业目标不能达成的风险”采取必要行动。在建立了卫星系统后，沃尔玛针对这个交互式的通讯系统重新设定了一系列的控制活动。在沃尔玛总部，高速电脑和各个发货中心及各家分店的电脑联接，商店付款台上的激光扫描器会把每件货物的条形码输入电脑，再由电脑进行分类统计。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后，送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。这样，从商店发出订单到接到货物并把货物提上货架销售，一整套工作完成只要36个小时。这保证了它在拥有巨大规模的同时仍保持高效。4．监督。COSO报告认为，企业内部控制是一个过程，这个过程系通过纳入管理过程的大量制度及活动实现的。要确保内部控制制度切实执行且执行的效果良好、内部控制能够随时适应新情况等，内部控制必须被监督。沃尔玛的卫星系统可以监控到全集团的所有店铺、配送中心和经营的所有商品，每天发生的一切与经营有关的购销调存等信息。沃尔玛有一个统一的产品代码叫UPC代码（Universal Proct Code），可以对它扫描、阅读。经理们选择一件商品，扫描一下该商品的UPC代码，不仅可以知道商场目前有多少这种商品，订货量是多少，而且知道有多少这种产品正在运输到商店的途中，会在什么时候运到。这些数据都通过主干网和通信卫星传递到数据中心。管理人员不但能实时的对销售情况、物流情况实时等进行监控，还可知道当天回收多少张失窃的信用卡、信息卡认可体系是否正常工作，并监督那天做成的交易数目。沃尔玛的数据中心也与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过运营系统可以进入沃尔玛的电脑分销系统和数据中心，直接从POS得到某供应商的商品流通动态信息，如不同店铺及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的调配状态、销售预测、电子邮件与付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。通过这个信息系统，管理人员掌握到第一手的资料，并对日常运营与企业战略做出分析和决策。5．信息与沟通一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果。企业须按某种形式在某个时间之内，辨别、取得适当的信息，并加以沟通，使员工顺利履行其职责。沃尔玛的信息不仅供内部分店使用，而且与供应商共享。卫星系统每天可将销售点的资料，快速、直接地传递给4 000多家供应商，以便供应商及时备用，适应市场需求。对于沃尔玛来说，他们的物流链已经远远超出了本公司的范围，沃尔玛的供应商也被包括进来。20世纪80年代末，通过计算机联网和电子数据交换系统与供应商分享信息，从而建立起伙伴关系。比如说，皇后公司和沃尔玛的合作。两公司的计算机进行联网，让供应商随时了解其商品在沃尔玛各分店的销售和库存变动情况，据此调整公司的生产和发货提高效率，降低成本。启示通过对沃尔玛的物流信息系统的内部控制分析，笔者以为，对我国企业有以下几点启示：1．建立真正意义的公司治理结构。如果当年高层管理人员不能迫使山姆接受建立卫星系统的建议，今天的沃尔玛会是什么样还很难说。将整个公司的权力集于一人，很可能会形成“一人兴邦，一人废邦”的局面，这种公司治理的结构是极具风险的。国内的企业也有这种现象。一个庞大集团的事务，往往就一二人说了算。这种控制环境是不稳定的。我国企业应当在建立真正意义上的公司治理结构、使权力有所制衡的基础上，寻找一条适应自身发展的平衡道路。2．将信息系统的建设作为整个企业的战略组成之一。沃尔玛信息系统的组建过程，从董事到部门主管，全部参与，使得投入的人力、物力和资金叹为观止，收到的效益也是令人咋舌。而反观我国大部分企业显然对信息系统的建设还不够重视，没有建立相应的IT部。当然这其中有态度的问题，也有实力的问题。很多企业在组建MIS时，仅仅是由部门的负责人接待技术人员，而非公司老总一级。在国内大部分企业老总的眼中，组建MIS只是一个部门的任务，并没有把它放到全公司的战略角度去考虑。这也使得组建MIS的过程困难重重，或者功能不完善。将建立物流信息系统作为关系公司整体发展的要事来抓，应该成为国内企业高层应该考虑的重要问题之一。3．针对信息系统设置相应的控制环节和程序。沃尔玛在建立卫星系统后，其物流程序发生了质的变化。以卫星控制台为核心，通过UPC代码即时掌握销售情况，然后发指令给分销中心，再通过车队将商品运送到目的地，整个运作过程协调有序，减少无效的程序，提高效率。然而国内企业的MIS是如何工作的呢？从规模到技术，自然是无法与沃尔玛相提并论。而且大部分企业的信息系统仅局限于内部传递信息这么一个功能，更谈不上围绕信息系统设置控制程序了。4．扩大信息沟通范围。曾经有人问山姆，将信息与供应商共享，会不会对沃尔玛的商业机密有什么影响。山姆说，分享信息的好处肯定是大于不良影响的，与供应商共享信息是沃尔玛应该坚持做下去的事情。通过与供应商建立伙伴关系，可以让供应商及时知道沃尔玛的库存情况来决定是否需要供货。这种将供应链的上家与下家也应纳入企业信息系统服务对象的理念，是我国大部分企业所不具备的。是否应该将部分的商业数据与供应商等共享。与供应商共享数据的风险和收益如何衡量，是国内企业应该思考的问题。
五、沃尔玛搞电商为什么失败了作为零售商出身的沃尔玛虽然在线上线下都有布局，但是对于烧钱看不到头的电商业务来说，还是难以接受的。全资控股1号店后就意味着，1号店烧掉的每一分钱都需要沃尔玛从其他地方补贴过来，而实体门店也正在艰难度日。控制亏损成为首要任务，如果必须做一个抉择的话，电商只能剥离出去。这种大型企业，转型电商不是那么简单的，这其中要涉及到很多东西的，也会伤害到很多人利益的。