探索发现-去找问题本源@绩效改进探索发现-去找问题本源@绩效改

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一、世界上没有真相只有你对事物认识不同的看法 ---所以要还原事实的本质

我喜欢看东野圭吾的书，推理逻辑非常强，新上映的《嫌疑人X的献身》将一个骗局写到了极致。看书的时候，当时一直不理解为什么要取这样一个名，在我看完最后一页的时候，我突然间明白了。所谓x代表的是未知，当石神一步步地将警察的注意力转移的过程中，我心中的疑问也在慢慢变大，到底他是采用了什么方式将这个案件布置地如此天衣无缝。而在书的最后，才真正揭开谜底，我才知道x的含义。前期的迷雾重重，都是人们对事物的不同看法，最后才会发现本质是什么。

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其实，用在企业上找问题上何尝不是呢？我们经常会遇到这样的问题：企业管理者常常说市场环境不好，人员竞争力差，消费者能力差，竞争对手太强，各类促销费用资源又太少，所以会导致销售额下滑。表面上这些是事实，但是这是事实的真实现状吗？

描述绩效事实的现状，需要准确的描述出来不容易，因为人们在描述的时候往往受自己的职责、视野、情绪的影响，而难以对现状进行准确的描述。怎么才能还原真实事实的现状？
《六顶思考帽》中的白帽子思维方式是一种很好的工具。白色是中立而客观的。戴上白色思考帽，人们思考的是关注客观的事实和数据。你能扮演一台计算机的角色吗?计算机是没有感情的(也许我们可赋予它人以感情，如果我们想让它们象人那样思维的话)，我们希望计算机根据需要把事实和数字显示给我们。我们不希望计算机跟我们辩论，更不希望它之使用事实和数字只是为了支持自己的论点。估计很多人还是不理解如何用白帽子，我取一段在法庭上的话，来分享一下：

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证人：我已经说过，他是在清晨6点半回到公寓的，他整夜都在赌博。

法官：李先生，被告6月30日夜里赌博是你亲眼看见的，还是他告诉你的?
证人：不是我看见的，法官。但他几乎每夜都去赌博”
法官：李先生，如果你戴上白色思维帽，那你会怎么说?
证人：我观察到被告在7月1日凌晨6点半回到他的公寓。（注意这个证人并没有猜测什么而是描述事实）
法官：谢谢你。你可以下去了。
把问题适当具体化是询问信息过程中的一个正常组成部分。描述与事实之间差异越小越好，尽可能去接近事实本身，用最精确的语言描述事实，而不是加上自己的主观想象和判断。

例如在描述企业问题的时候：目前市场份额从数据来看下降3%，高端产品占比57%，需要了解一下对手目前的高端市场占比多少？从这些数据中分析到哪些内容？客户对产品的反馈描述是什么？

二、探索发现---绩效改进永远要设定目标

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目标设定的规则SMART，需要在目标的具体化、可实现性、时间限制、责任人等方面。
1. 绩效指标必须是具体的（Specific）

有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如R&D（研发部门），但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢？那么解决方法是：接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，想到第三下的时候，就要接起来。不可以让他再响下去，以免打电话的人等的太久
2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）
告诉一个系统工程师，保证优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的销售系统瘫痪的时候等。如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。
3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable）
你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。

4. 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic)
毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学习IT系统，就比较跑题了。

5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）
比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语能力达到六级。你平时问他，有没有在学呀？他说一直在学。然后到年底，发现他还在四级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。

并且设定目标要从三层级目标设定：组织目标、流程目标和工作目标。书中这个例子非常好！

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来自绩效改进

三、寻找差距、界定问题。

在纷繁复杂的现象中，找准问题的关键，你就完成了任务的一半。爱因斯坦有句名言说：“如果我有一个小时来拯救世界，我愿意用59分钟来界定问题，用一分钟来寻找解决方案。”
界定问题就是明确现实和期望之间的差距，而问题就是实际和基准之间的差距，它既是问题，又是机会。
当我们遇到一个问题时（这个问题可能是期望与现实的差距、可能是标准与现状的差距），不要马上就动手去解决，而是先想想，要解决的根本问题是什么；同时也请明确问题所面临的约束条件有哪些，这些约束可能是时间上的（急则治其标，缓则治其本），或者是成本上的（一分钱难倒英雄汉），或者是文化上的，又或者是资源上的。只有将问题界定清楚、准确了，其后才可能得出正确的分析结果，才可能真正解决问题，否则，南辕北辙的结果只能使自己离目标越来越远！

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【探索发现-去找问题本源@绩效改进】四、分析问题产生的原因，找到关键因素

可以围绕组织、流程、人员三个关键方面去开展，利用的工具可以是头脑风暴、鱼骨图、MECE原则、why-why图

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来自网络 MECE分析法，是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互独立，完全穷尽”。也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并解决问题的方法。

MECE原则的运用开始于解决方案的第一层—分解问题（把大的复杂的问题，拆分成小的容易解决的子问题），列出问题的构成清单。当你自认为已经把问题解决掉的时候，请仔细研究一下这个清单。是不是每个问题都是独立、不同的？如果是，那么你的问题清单就是相互独立的。是不是解决了所有的子问题就解决了母问题？

一张图解释一下：