电商模式电商三大瓶颈是什么意思，电商平台 _生活百科

一、电子商务发展的瓶颈是什么
笔者总结了以下几点：1 .资金成本融入资本的电商，用钱快速扩张，争夺用户、广告、流量、价格。大家都在争谁先撑不住。这意味着，由于成本的增加，电商网站自身运营无法维持平衡甚至盈利，只能靠融资维持烧钱生存，靠烧投资人的钱做亏本生意。恶性竞争的结果是推高了电商的营销成本、广告成本和不断上涨的配送、物流成本，让电商喘不过气来。后来为什么JD.COM商城放弃了全场免运费，为什么那么多团购网站倒闭裁员，都是因为各大电商遇到了资金成本，采取各种措施降低成本来应对电商的寒冬。在电商寒冬蔓延整个行业市场的过程中，一定要明确电商资本的寒冬不等于电商行业的寒冬。相反，中国电商行业正在逐步回归理性管理，进入健康发展轨道的重要转折点，这对整个电商行业的未来发展至关重要。2.电子商务人才电子商务的快速发展，教育的缓慢畸形发展，都导致了电子商务人才的资源短缺和质量问题。目前很多电商很难招到真正合适的人才。他们应聘的时候是负责人，实际操作项目的时候却不能带来什么成果。人才在现在的电商中尤为重要，需要整合各方面的经验，并且能够以减少的成本投入取得比以前更好的效果。所以就人才而言，制约了很多电商企业的发展，从而打消了很多想进入电商领域的企业的积极性。3.同质化运营模式行业内电子商务网站面临的最重要的瓶颈因素是商业模式创新困难，同质化严重。为什么这么说？我们先来看看团购网站。为什么现在这么难？阿里的曾鸣说过这句话：在团购网站商业模式不清晰的情况下，以反互联网的方式疯狂布局线下销售团队是必然的。然后，垂直B2C 。垂直B2C去了互联网，但大多不成功或者没有太大收益。我觉得最重要的是很多企业只是把销售模式搬到了网上，根本没有明确的电子商务运营模式。可想而知。所以行业网站一定要根据自己专注的行业和自身的特色优势提供服务，准确定位个性化服务，找到自己独特的模式。4.物流系统物流使电子商务的发展成为可能，但现在也在制约着电子商务的发展，电子商务物流还停留在传统物流的阶段。目前国内外的各种物流配送大多已经跨越了简单的送货上门的阶段，但在层面上仍然是传统的物流配送，因此在运营中存在着传统物流配送无法克服的各种弊端和问题，不具备或基本不具备新型物流配送的信息化、现代化和社会化的特征.虽然当当、JD.COM、淘宝等电商龙头都在大力发展自己的物流系统，但效果并不是特别明显。你看每一次促销，投诉最多的是物流，消费者最关心的是收货时间。只有收到货后，你才能评价商品的质量。现在是一个拼服务的时代。服务跟不上，就很难和发展对接。

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二、眼镜的电商行业前景如何？目前最大的瓶颈是什么
首先，我把眼镜产品分为两类，一类是标准产品，一类是非标准产品。产品以太阳镜、隐形眼镜为代表，还包括一些衍生品、镜布、镜盒等。最大的特点是不需要二次加工。非标产品为光学眼镜或近视眼镜，包括近视太阳镜。最大的特点是需要验光配镜进行二次加工。下面主要分析针对非标产品，也就是近视。眼镜是一个半医疗半商业的行业，可以把一副眼镜拆开。简单来说，医用镜片就是指我们人眼的光学参数，需要验光来确定度数、瞳距等指标。我们所有人说验光都倾向于去医院，也从一个侧面说明了这一点。商务指的是边框，对应的是边框风格，外观颜色，潮流搭配。在媒体上打广告，请名人代言的，大多是镜架的厂家或者品牌。对于近视的朋友来说，每天都要配一副眼镜(这里不讨论特定场合只能短时间使用的眼镜，比如老花镜、近视太阳镜) 。最基本的要求只有一个，就是舒适。这包括两点。第一，验光度数准确。镜片组装好之后，戴在脸上会很舒服，不会头晕，也不会累。二、镜架戴在脸上感觉舒服，太阳穴不扎，鼻托不戴，佩戴舒适，头也关不掉。其他因素属于次要考虑范畴，如款式、品牌、价格等。我相信没有人会为了品牌或者款式而每天戴一副不舒服的眼镜。基于以上两点，我很同意大家的观点，眼镜是一个非常依赖线下的行业。无论验光、配镜、配镜，都不可能完全搬到网上。有个朋友说知道自己的学历就可以直接在网上匹配，那当然可以，但是怎么知道自己的学历呢？这种知道度数(验光)的行为只能在线下发生。未来随着科技的发展，使用一个摄像头或者手机或者其他可穿戴设备就可以进行远程或者自动验光，这将给这个行业带来翻天覆地的变化。另外，一个人脸上戴一副镜框舒服吗，大小合适吗？只有当镜架真正戴在一个人的脸上时，才能感受到它。有人能从图片上看出这种材料的软硬度吗？谁能保证模特穿这个框会好看，我自己穿会好看？根据官方的统计，也印证了这一点。2014年国内眼镜行业零售额约为600亿元(全部眼镜产品，包括我上面提到的标准产品和非标准产品)，其中电商零售额接近100亿元，仅占其中的六分之一。在网络销售非常火爆，双十一销售额屡创新高的当下，这是一个非常低的比例。如果题主指的是狭义上的眼镜电商，或者说是天猫淘宝卖眼镜的，看到这个还是可以的。我明确告诉你，这一块没有前景，最大的障碍是眼镜行业的核心环节(验光/配镜/试戴)离不开线下。如果话题能延伸到迎合总理提出的互联网战略，那就请我继续。
分析。再看一组官方数据，2014年据国家教育部、卫计委最新调查表明：我国小学生近视率超过25%，初中生近视率达到70%，高中生近视率达到85%，全国现有近视人口接近4亿，且每年以8%的速度增长，已居世界第一位。这是让我这个自诩为视光行业从业者的人感到非常心痛的一组数据。但冷静下来，分析一下数据，我们可以看出，4亿人口，600亿元销售额，大家还都抱怨眼镜是暴利，这不合理啊，原因在于更换频次低，非常低。（吐槽：就因为频次低这一点，我先后被两家风投拒绝）根据我们的了解，人均更换眼镜的频次为2-3年，也就是说保守来看一年只有1亿人更换眼镜。那么平均下来一副眼镜600元，我个人认为还算合理。最后一点我认为非常重要，也是支撑这个行业的根本，那就是配眼镜是刚需，当你觉得眼前模糊的时候，无论是隐形还是框架眼镜，无论是线上还是线下，你一定要配一副让自己能够看清楚这个世界的眼镜。
【电商模式电商三大瓶颈是什么意思，电商平台】三、为什么现在投资人都不投垂直电商了呢？是垂直电商有什么瓶颈或缺点嘛不论什么时候都会有人愿意投资垂直电商项目，但是会不会找你投资这就是个问题了，我认为对方并非不想投资这个项目，而是不愿意投资你的项目

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四、眼镜的电商行业前景如何?目前最大的瓶颈是什么?前景不错，据前瞻产业研究院《2016-2021年中国眼镜行业市场前瞻与投资预测分析报告》显示，目前，中国眼镜零售门店有6万个左右，眼镜零售企业1.2万家左右，年销售总额560亿元左右，再加上市场终端销售约50亿元，电商销售约60亿元，那么，整个眼镜零售市场的年销售额应该在670亿元以上。其中，眼镜电商仅占总销售额的9%左右。首先，基于互联网所产生的电商，并未从根本上改变国内消费者对眼镜需求的现状。在庞大的人口基数面前，电商和传统眼镜零售企业加在一起，都还远远不能满足人们对便捷配镜服务的需求，眼镜消费市场的潜力依然巨大。其次，电商对传统眼镜零售企业的冲击并非来自于市场份额的抢夺。相反，从更深一层的含义来讲，互联网的传播还有可能加快了消费者对眼镜的认知，使得眼镜消费更加活跃起来。此外，我们还能从中看出，电商模式在未来的市场中潜力巨大。最后，互联网对于传统眼镜零售企业最大的影响，来源于产品价格的透明。压低产品利润，提供性价比更高的产品，这些做法才是真正触动实体零售企业神经的关键点。
五、跨境电商发展的瓶颈在什么方面跨境电子商务发展主要面临三大瓶颈：其一，跨境物流碎片化导致监管困境。电子商务跨境零售一般都是通过小型包裹，由于数量大且相对零散，不仅物流效率低、成本高，而且通关管理部门工作量激增，现行物流及通关模式无法适应。由于相关制度执行不严，网购中经常会出现假冒伪劣商品，或通过“代购”、瞒报、化整为零逃税避税，还有不法分子在邮件、快件中夹带武器、毒品走私，跨境电商存在安全风险。其二，跨境网购进口通关管理制度改革亟待全面推进。跨境电子商务通关便利化的改革仍在试点中，其中跨境网购进口规制亟待改革加快。并且，当前口岸单一窗口体制机制建设尚不完善，口岸现场的监管部门多，管理分散，跨境电子商务的物流通关效率低，运作成本相对较高，直接影响消费者跨境网购的意愿和规模。其三，跨境电子商务统计制度尚未统一。目前各统计数据的定义、数据来源、统计口径等尚不明确，导致我国跨境电商的相关数据统计很难做到精准，影响有关部门准确判断。目前，亟待研究建立规范的跨境电子商务统计制度，明确统计口径，统一统计制度和标准。从广义的角度考虑，还需要设计若干专项统计标准，以全面、有效发挥统计的导向作用。

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六、当电商运营团队出现瓶颈，是因为忽略了哪些因素？社交软件越来越泛滥的今天，反而让人觉得孤独感更难排解。虽然通讯录里躺着长长的号码清单，能联系的却少之又少。无论是在网络中还是现实中，人们维持友情的精力和时间都是有限制的。即使在网络上对话变得如此方便，如果你要和你的所有好友都进行一次沟通对话，也要花很多时间。况且，你很难真的去把生活中的大部分时间都花在社交上。所以，无论你的社交账号中储存了多少好友，真正会花心思维持关系的只有那么一小部分。网络社交还未诞生的时代，人类学家研究了英国人寄圣诞卡片的习惯，以一个人的寄出的全部卡片为例。所有收到贺卡的家庭的人口总和平均为153.5人，也就是150人左右。在研究至今尚存的狩猎采集型社会时发现，一个宗族通常有150名成员。全球知名户外面料生产商的戈尔公司设定的办公组织架构制度，当一个分支机构的成员超过150名时，就会把它一分为二，再增加一个新的办公机构。这个频繁出现的神奇数字“150”，到底意味着什么？这里要介绍的就是150定律，即“邓巴数” 。邓巴数是由英国人类学家罗宾?邓巴（Robin Dunbar）在上世纪九十年代提出的。这个定律指出：由于人类大脑皮层的大小有限，其所能提供的认知能力只能使一个人维持与大约148个人的稳定关系，这一数字是人们拥有的与自己有私人关系的朋友数量。148四舍五入大约是150人，因此邓巴数也被叫做150定律。也就是说，人们可能拥有150名好友，甚至更多社交网站的“好友”，但只维持与现实生活中大约150个人的“内部圈子” 。邓巴数定律指出：对于维系一个群体的关系，如果超过了150这一数字，那么就需要更严格的规章制度、法律以及执行标准，否则无法维持稳定、凝聚的族群。邓巴在20世纪80年代对黑猩猩进行研究，试图去理解为什么他们会互相训练。于是一个新的理论出现了，大脑的大小与灵长类动物的社会群体大小有关。他将数据推断到人类身上，并预测人类社会群体的规模约为150人。但这是真的吗？邓巴的进一步研究发现：狩猎采集社会大约有150人，新石器时代的村庄大约有150到200人。延伸到现代社会，在邓巴的研究中，他提到150人是由以下人员组成的：5个亲密的朋友；15个好朋友（包括5个亲密的朋友）；50位朋友（包括5位亲密朋友和15位好朋友）；150个熟人（包含全部分类）。他说，我们将60％的时间花在50个朋友的核心群体上，剩下的100人群体占40％的时间。这个数字可以说是源于我们的大脑维持150人记忆的能力，以及为了保持关系投入所需的时间。在我们的生活中，也是在被邓巴数影响的。可能你微信里面储存的朋友有几百上千，但是你真正能在微信上聊一聊的能有多少？可能都不到150人。微信的创始人张小龙，也是邓巴数的信奉者，因此微信，特别是微信群的很多设置规则都有邓巴数的影子。微信群功能的设置是这样的：群人数在40人以内，可以直接加进来，大于40人时必须得到对方的同意，而大于100人时无法通过识别群二维码来入群。还有之前微信内测新功能，“不常联系朋友”，让你爽快地删除微信通讯录里的“无关人员” 。忘记是什么时候加了几百个“好友”，朋友圈也早就被微商的营销内容侵略，当你的手机里躺满了闲杂人等和毫无营养的信息推送，真的是时候清理一下了。微信的这些功能和举措无疑是在给用户减轻社交负担，这也符合邓巴数的规则。那对于职场，一个企业来说，邓巴数又有什么样的价值？我们将邓巴数和企业的生命周期关联起来。企业生命周期理论是指企业的发展与成长的动态轨迹，包括发展、成长、成熟、衰退几个阶段。你会发现：在企业创立的初期，人与人之间的沟通非常的顺畅，你可以看到团队每个成员的行为，大家可以保持观念一致，行动一致。这是早期团队或者企业发展非常重要的要素。这个阶段，企业找到自己生存的方式和业务模式，业务开始不断扩大，团队也随之相应增加。这个时候的企业内容，管理是弱化的，公司内部没有明确的管理制度、流程，一切都是靠交流和默契来行进。但是随着团队的增加，当一个企业的规模从几个人增加到几十个甚至几百个人的时候，组织就出现了层级，从公司的最高层传达的指令，到最基层的时候，可能就会发生偏差，而且偏差的概率非常大。战略沟通不到位，业务执行不到位，企业的发展，开始出现了渡过生存期后的另一个危机。请不要小看这个阶段，根据《企业生命周期》一书的作者爱迪思的研究：在这个阶段，大量的企业因为无法适应和过渡而死去。其中最大的问题是在于——在这个阶段，因为邓巴数原理，原来人和人之间的沟通、交流、协作的方式已经不适用了。以前的个体之间的行为方式，今天已经变成了一个庞大的，由许多的个体组成的组织的行为方式。推动组织的行为方式和推动个体的行为方式，完全不同。我们要运用组织行为学的的原理才能驱动这个组织前进了。这也是你为什么会看到，很多企业在初创的时候风风火火，但是到了一定阶段，发展就会遇到瓶颈期，但是企业的创始人并没有发觉到其问题所在。这个时候企业就会出现分叉，出现三种情况：一种是死亡；一种是持续保持这个状况和规模，再也无法扩大；只有极少数的公司才能越过这个坎，进入到下一个生命周期。打破邓巴数，要用组织行为的方式建立个体信任，确保效率。这个时候，我们需要体系的建设，这个体系包括：如何将我们的战略目标分解到每个小组和个体，让他们清晰地知道目标，并且有效执行，这就涉及到战略目标管理的问题。如何确保团队和团队之间，个人和个人之间的顺利协作，这就涉及到流程的问题。如何确保成员在完成了相应的目标和任务后，获得相应的奖励的机制。如何用一种共同认可的价值和行为体系去约束和驱动整个体系行进。这一切都是为了应对邓巴数，对于一个组织带来的影响后必须要做的工作。因此你一定要意识到，灵长类群体的管理特点，并加以运用。和邓巴数有着相同理念的，还有亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯提出的两个披萨理论，他说：“如果两个披萨不足以喂饱一个项目团队，那么这个团队可能就显得太大了” 。贝佐斯还认为：公司开会并非参与人数越多越好，人数越多的会议不仅不会对决策形成有帮助，甚至会导致参会人员的人云亦云。贝佐斯主张分散、充分放权管理企业，甚至陷入无组织状态也没关系，因为只有在那种氛围下，个体的独立思想才会让集体的意见靠边站。这同样也是应对群体的低效率状况。前文提到的材料生产公司—戈尔公司，它的工厂或制造基地极少会超过200人。公司创始人比尔·戈尔认为：随着一个企业中人员的增加，合伙人不可避免地会觉得相互之间的联系减少了，与最终产品的联系减少了。而且，一个工厂的规模越大，能参与重要决策的员工就会相对减少，那么他们实现自我职业发展的动机也会减少。用戈尔的话来说：“一旦工厂达到某个规模‘我们决策’就变成了‘他们决策’” 。戈尔认识到较大的工厂可以增加效率，但也会带来更多的官僚主义。只有通过减少分支规模，这样才能使得缺乏动机、缺少联系的员工遵循公司的政策。这就是要和你分享的重要思维——邓巴数定律，这对于一个团队和组织的发展起到了很关键的作用，把握它，可以让你顺利度过难关，否则就容易被它打倒。而对于个人来说，也可以找一个合适的时间，清理一下自己的关系网，把时间和精力花在跟自己真正友好亲密的人身上。