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055-79000([美]拉里博西迪))电子书网盘下载免费在线阅读链接：https://pan.com/s/10Yiz4agg _ otwya 4 ugzgoba摘录代码：tdip书名：执行力：如何完成任务的知识作者：[美]拉里博西迪译者：刘湘雅豆瓣评分：6.5出版社：机械工业出版社出版年份：2016-8页：292内容简介：近十年来，执行力可能是国内最常用的管理词汇之一。无论是企业家、管理者、政府官员还是社会组织的领导者，在进行战略规划和任务执行时，都要反复强调执行力。为什么执行力如此重要？什么是执行力？我们能做些什么来建立一个高效的执行系统？这本书会给读者详细解答。企业“执行力”体系的构建包括三个层面，即企业层面、部门层面和个人层面。本书侧重于企业层面，即企业执行力体系的构建。部门执行力是指高绩效团队的建设，个人执行力是指高绩效员工的建设。本书通过研究大量著名企业的成功与失败，提出了企业执行力体系建设的系统架构，具有科学性、系统性和实用性。其要点包括：“执行力”的关键在于，执行力是目标与结果之间的桥梁，是战略实施中不可或缺的环节，是各级领导的主要工作，是企业文化的灵魂。实施的三大基石是领导者的七种基本行为、企业文化变革的框架和对人的了解。这三个过程分别是人员选择过程、战略制定过程和运营实施过程。作者：拉里博西迪，霍尼韦尔国际公司前总裁兼首席执行官，是世界上最受尊敬的首席执行官之一。很少有人能比得上他在企业管理方面的成就。拉里博西迪(Larry Bossidy)在担任联通总裁兼首席执行官期间，将公司转变为全球最受尊敬的企业之一，拉里被《执行-如何完成任务的学问》杂志选为1998年度首席执行官。拉姆查兰是世界著名的管理顾问和畅销书作家。在过去的35年中，他为全球企业及其领导者提供了常年管理咨询服务，包括通用电气、荷兰皇家航空、美国银行、杜邦、诺华、EMC、3M和威瑞森。他的独到见解源于他非凡的商业智慧：在瞬息万变的市场环境中，他能透过企业复杂的表面，直指问题的核心，也能针对核心问题提出精妙的解决方案，不仅切中要害，而且切实可行，可以立即付诸实践。拉姆查兰和拉里博西迪合著的《执行：如何完成任务的学问》曾登上《首席执行官》畅销书排行榜榜首。译者徐中，领导力学者、创业教练，中国创业学院频道总监，北京创一教育科技有限公司总裁，清华大学经济管理学院博士、MBA，由岳越领衔？认证领导力硕士，兼任清华MBA领导力发展课程导师(2011-2016)，清华经管学院领导力研究中心研究员，中国银行业协会特聘专家，北京团市委、清华大学创业导师。领导翻译了20多部领导著作，包括《执行》《纽约时报》《领导梯队》。作者简介
《执行如何完成任务的学问》读后感

文章插图
执行-如何完成任务的学问
诺基亚首席执行官霍马奥利拉：“我们没有做错任何事，但不知何故，我们输了。”什么是执行力？执行是一个系统化的过程，包括严谨的讨论、质疑、对方法和目标的持续跟进、责任的具体落实。还包括对企业面临的环境做出假设，评估组织的能力，将战略与参与战略运作和实施的人员结合起来，协调这些人员及其部门，将报酬与产出结合起来。还包括一些随着环境的变化，不断改变前提假设，提高公司执行能力，以应对雄心勃勃的战略挑战的机制。简单地说，执行是一种系统化的方式来揭露现实，并根据现实采取行动。谁执行死刑？领导，领导不是一个有远见的工作。领导者必须亲自参与企业的运作，学会执行，并对一个企业、其员工和生活环境有全面的了解。宏观管理和微观管理相结合才是合格的领导者。如何实施？选择其他领导(人员)确定战略方向(战略)，指导运营实施计划(运营) 。只有当正确的人在正确的时间开始关注正确的细节，一个组织才能真正实施一个计划。施乐之间的差距理查德c托曼(Richard C. Tomman)是一个有思想的人，在20世纪20年代左右一直领导着一家美国大公司，被认为是一位受人尊敬的战略家。当施乐在1997年聘请他为公司的首席运营官时，他已经是IBM的员工了。1994年4月施乐董事会邀请他担任首席执行官后，他开始致力于将施乐从一家产品和服务公司转变为解决方案提供商，并为公司制定了新的发展目标：将软件、硬件和服务结合起来，帮助客户整合纸质文档和电子信息流，并与微软和康柏这样的公司建立合作伙伴关系，建立新的系统。在1999年的年会上，托曼亲口告诉股东“公司已经做到了。同时，他还预测明年的收入会达到5-10个百分点。
投资人对他信心很大，股价大涨，但战略并不是现实。施乐是一家没有高管文化的公司，所以目标和公司的实际能力是脱节的。结果可想而知，公司士气低落，经营现金流变成负数，股价从64美元跌到7美元。2000年5月，托曼被勒令辞职。施乐公司的悲剧可以导致领导者的七种基本行为。1.了解你的企业和员工深入实际的工作方式，可以让你作为领导与员工建立更紧密的联系。优秀的员工总是喜欢这样的老板。因为这样会让他们觉得被重视。2.坚持在事实的基础上实事求是，意味着他们必须以客观的态度看待自己的公司。他们必须对自己公司正在发生的事情有清醒的认识，同时在关注其他公司对比的同时，也要睁大眼睛衡量自己的进步。不仅仅局限于企业内部。3.建立一个明确的目标和实现目标的顺序。专注于三四个目标是最有效的利用资源的方式。4.后续。如果不认真对待，清晰简洁的目标没有太大意义。5.奖励高管。如果你希望你的员工完成特定的任务，你应该相应地奖励他们。赏罚分明。每个人的奖励和尊重都是基于他们的工作表现。6.提升员工。教他们钓鱼一辈子。优秀的领导者总是把与下属的每一次会面都称之为指导的好机会。7.了解你自己。最好的领导者通常不是组织中最聪明的人。优秀的领导者总是能清楚地了解下属的长处和短处，并最大限度地帮助他们发挥长处。改正自己的缺点和思维并不能让我们发展出新的修行方式。但是，具体的实践可以帮助我们形成一种新的思维方式。人们最重要的收获之一是，他们学会了如何在建设性的讨论中相互合作。没有人能回答所有的问题。正确的做法是把大家召集起来互相协商，最终制定出解决方案。他可以帮助你建立自信。这样以后不管你遇到什么问题，他们都不会急着去实施三个核心流程。1.人员流动：在战略和运营之间建立联系比战略和运营过程都更重要。毕竟无论是对市场形势的判断，还是根据判断制定相应的策略，或者是将策略付诸实施，人的因素都是至关重要的。有效的人员流动必须完成至少三项任务：对个人进行准确和深入的评估；为培养新的领导能力提供指导框架；一个领导管道的人有什么潜力？更重要的是，要看他能不能处理好明天的问题。这样的人很多。虽然他们可以很好地处理当前的问题，但他们无法成功地将自己的部门或组织带到下一个发展阶段。要素1 。将人员与公司的战略和运营相结合。员工流动的第一要素是他和公司每个阶段(2年，2-5年，5年以上)的目标和运营计划的目标有联系。为了建立这种联系，企业领导人必须确保有足够的合适人选来执行预定的战略要素2 。为公司提供完善的领导人才测评培训渠道。当你准备去了解一个人的时候，最好的办法就是找五个认识这个人的人，把他们聚集在一个房间里。大家开诚布公，分享彼此对这个人的看法，直到最终达成共识。客观评价应该是集思广益的结果。这是人员流动的核心要素。3如何处理表现不好的人？再好的员工流量也不能用在数量上，也不能让每个人的业绩都达到预期水平。表现差的人通常无法完成预定的目标。
他们不能始终如一地履行承诺，或者领导能力没有达到预期水平，或者其他原因。这种情况下，你要对这个人做出快速公正的决定(调动或者辞职) 。要素4 。把人力资源管理和实际利益结合起来。人力资源管理必须融入企业经营过程。必须和战略、运营、评估相结合。在这种情况下，人力资源管理部门的工作必须更加以就业为导向。成为推动企业前进的重要力量。评价员工的四项基本技能：职能技能、业务技能、管理技能和领导技能。在实际评价中，我们不能宏观地说某个人好或者聪明。总要说人家没什么操作能力吧。或者说那个人虽然很会操作，但是很缺乏策略。2.战略流程：人员与运营相结合。一个现实的战略计划实际上是一个行动计划，企业的领导者会完全依靠它来实现自己的目标。1.实现方法的重要性。如果一个策略不涉及实现方法的讨论，他可能注定会失败。谁来执行，没有合适的人可以通过任何方式找到他。他必须与企业战略和经营计划相结合。2.战略要素。1.产品定位。2.产品设计的持续改进。3.精简无限管理团队的概念，确保不同业务部门的经理可以互相交换意见。3.制定战略计划。但是一个业务部门在做战略规划的时候，会明确列出部门的发展方向：现在处于什么状态，未来的发展方向是什么，如何实现这个目标，考虑到存在的风险，一个战略规划绝对不要超过50页，核心的要绝对压缩到一页。四。谁来制定计划？真正有效的计划应该由执行者来制定。良好的战略流程是培养企业执行文化的最佳方式之一。5.制定战略计划过程中的注意事项。1.你如何评价外部环境？2.你如何理解企业现有的市场和客户？3.企业发展的最佳途径是什么(在保证利润的前提下)？4.你的竞争对手是谁？5.你的企业有能力实施项目战略吗？6.企业的短期利益和长期利益是否平衡。7.计划实施过程中有哪些阶段性目标？8.企业目前面临的关键问题是什么？9.企业如何保持持久的利润？3.运营流程：建立战略与人员的联系。在有执行文化的企业中，领导者在制定计划的过程中会考虑到运营过程中可能出现的问题，制定出能够将战略与人员、结果挂钩的运营计划。战略流程通常只定义了企业的发展方向，而人员流动则定义了战略流程中的人员因素，而运营计划则为这些人员开展工作提供了明确的方向。具体来说，领导者应该负责制定目标，将运营过程中的细节与员工流程和战略流程结合起来，并带领大家进行战略评估。领导者必须在面对诸多不确定性时做出果断的判断和取舍，能够引导开放积极的对话以获得真实的想法，并及时引导下属。一个运营计划的主要内容不应该是复杂的统计数据，应该体现一种责任，应该是连接整个企业的人员、战略、流程的一条线。其通常的表现形式是分配目标和预定计划。大多数公司的预算或运作流程通常有三大缺点：1 。在执行这个过程的过程中，人们并不公开讨论计划的前提条件。2.预算的中心是企业高层管理人员所期望的结果。通常不会讨论或确定实现该结果所需的具体方案。
3.在这个过程的过程中，领导没有机会指导员工，也无法帮助员工用全局的眼光看待整个公司，所以无法在公司内部建立一个善于写作的社会结构。综上所述，企业运营的核心在于人员、战略、运营三个环节的配合。它们是执行型企业转型的基础，也在这一战略的构想和实施中发挥着核心作用。其实这三个环节的掌握程度，就是赢家和输家的区别。
如何完成任务的学问》读后感
755-79000读书笔记三点执行力是目标与结果之间的桥梁，执行力是揭露现实并据此采取行动的系统方式；执行力是领导者的主要工作：也就是说，领导者需要全身心投入运营，面对现实，执行三大核心流程；执行力必须是企业文化的核心要素。构建执行文化的三大基础：一、领导者的七大基本行为，对企业、员工、市场环境的全面深入了解，实事求是，目标明确，优先持续跟进，直至目标达成。辅导员工最好的方法就是观察员工的行为，并给予直接反馈，认识自己，面对自己，实事求是。第二，建设文化变革的框架文化没有得到宣传。就是如何建立执行的文化，明确传达目标，讨论完成目标的条件和需要完成的具体任务，奖励贡献者，辅导落后者或者让落后者下车执行软件部分，以及良好的沟通机制。在目标确定之前，真理高于善良；目标确定后，执行力高于一切。