领导要学会放权如何让领导放权，应该怎么让领导放权给自己 _睿知

作为一个管理者，该如何给下属放权？
授权和委派权力给管理者的下属就像一个“金字塔”式的管理。只要制定相应的标准，就可以结合岗位、员工的资质、资格、能力进行授权和放权。普通工作自主决定，重要工作协商决定，极其重要的工作报告决定。接下来，我们从几个维度来细化授权和分权的方式。1.通过“工作内容”去中心化任何企业都有一个管理框架。大企业从上到下是老板、高级经理、中层经理、基层经理、员工，而一些小企业从上到下是老板、经理、员工。但无论是大企业还是小企业，在涉及到权力划分时，都会有一个相应的参考标准，随着经营年限的增加和经营状况的变化而逐步完善。所以，管理者如果想把权力下放给下属，可以按照“参考标准”来做，所谓的“参考标准”其实就是工作内容。将员工的日常工作内容进行汇总，分为普通、重要、非常重要三个级别，进而确定责任人和责任人。负责人有三项权力：自行处理、协商和报告。2.通过“员工阶层”分权“金字塔”管理框架在上一篇文章中提到过。任何级别的管理者或员工都会被企业授予相应的权力。权力的确定或分配，既可以基于“工作内容”进行授权和分权，也可以基于职务和职业事先进行。一般情况下，企业中有两种员工或部门，即职能和业务。以安全部门为例。这些岗位属于职能部门，主要职责是负责公司资产和人员的安全。在对这些岗位授权和放权时，“管理阶层”就在他们身边。只要涉及公司资产和人员的安全问题在其管辖范围内，就有资格行使权力。这是通过第三，根据“员工综合能力”，人的资历、资历、能力是不一样的。大多数企业都会采取一些方法优化人力资源，为持续健康发展储备优秀人才。其中，最常用的手段有绩效考核、末位淘汰制、招聘实习生、管培生等。因为员工各方面的能力参差不齐，授权的参考标准也不一样。一个新员工除了凭借自己的行业口碑、资历、资历和以往的工作经验获得授权外，还需要经历一个很长的考核期，通过一些实际案例来证明自己。企业管理者如果要授权下属，不妨综合考虑。以实习生为例。因为对公司和工作内容的不了解，入职后他们负责的工作是非核心的，所以不能给对方太大的权力；而一些知名的、合格的员工，如果是新入职的，可以分配一些工作来考验对方的能力，然后逐步放权；而那些“土生土长”的都是企业自己培养的，所以可以加大授权的力度。总结：以上三种授权和放权方式，仅供参考。职场中真正的授权和分权方式要比这复杂得多。管理者向员工放权的目的是为了减轻管理层的负担，使管理者手下的各个部门高效、高质量地运转。但基于员工的工作内容、工作职责、综合能力的差异，授权和放权的方式方法也有所不同，只能根据下属的综合条件和企业的实际情况。
最好的放权方式是，普通工作由自己决定，重要工作由几个决策者协商决定。极其重要的事情，只有在一个管理者或部门的许可下才能决定，这样员工不仅有权自行决定普通的工作，还可以在短时间内对重要的和极其重要的工作进行处理或反馈，即有独立的决策权，权利重叠，互不干涉，但又相互补充和制约，形成完善的管理体系。此外，这种授权和分权还可以锻炼员工自己处理工作事务的能力，具有一定的容错能力。即使员工自己犯错，对企业的影响也微乎其微，真正的决策权还是掌握在高层管理者手中。
【领导要学会放权如何让领导放权，应该怎么让领导放权给自己】在管理工作中，怎么才能更好的做到放权呢？
如何将权力下放给下属？这是一个管理者必须掌握的技能。从我的管理经验来看，放权有三个原则，才能真正达到顺其自然不乱的结果。第一，放权要当一个劣等管理者，不能事事亲力亲为。否则就会失去管理的意义，不仅会导致管理者本身深陷具体事务，还会给下属的士气带来致命的打击。放权，就要真正放手，给下属一个施展才华的空间，也给下属进步的可能。具体做法是根据下属的岗位权限进一步放大权限上限的范围，或者根据下属的能力根据具体项目下放权力。第二，放权的同时要管好，下属有被领导重用的感觉。但如果下属不能接受“放大”的权力，下属就会失去控制，反而失去分权的效果。因此，分权后，作为管理者，一方面要警惕下属失控造成的不良后果，另一方面要划定分权的范围，以达到分权的效果。具体措施是明确分权的标准，确定分权后续的节点和分权失控的补救措施。第三，要拿到去中心化的播放权，既要放手管理，又要避免拿不回来的不良后果。下属一旦尝到权力的滋味，就欲罢不能，往往会放大自己，释放自己，高估自己。第四，在容忍了错误的授权后，你会盯着你看不到的一切，更不可能让下属一下子全搞定。当下属犯错时，作为领导，你要勇于为此承担责任，同时包容他，为他整理总结。下次避免再犯错误。所以在放权的时候，一定要跟下属说清楚，放权是暂时的，这样才不会伤害下属的士气。综上所述，管理者在下放权力时，一定要与下属充分沟通，明确下放权力的背景、目的、方式、范围、时限和控制标准。另外，管理者要注意把权力下放作为一种手段，目的是提高管理绩效，促进业务进步。
如何让老板放心地放权
“管理层”的角色被迫转向维护外部联系和开发公司的业务市场。用于处理内部管理的精力变得越来越少，公司发展过程中的内部管理基本功负债累累。作者形象地描述了老板们出差回公司当“专家门诊”后办公室里人头攒动的情况，很多人在老板门口等着签字汇报工作。几乎所有的老板都想跳出公司的常规工作，专注于战略发展和对外联络发展，但都面临着“放权但怕乱”的烦恼，或者沉浸在管理失控的痛苦记忆中。首先要认识到分权是必然的，不是主观意志的要求，而是业务发展规模的内在驱动和管理者管理接触能量的有限约束，这一点无论是老板本人还是学界都是一致认可的。笔者在与老板们交流时，针对民营企业管理者，尤其是老板们的直接下属的心理特点，强调老板们在企业发展过程中，要在下属中倡导管理者的权力，但绝不是权力和利润的“斗争” 。而是需要根据自己的实际工作用权，愿意接受监督，这样才有必要从实际工作出发？我建议作品本身应该说明一切。如果业务产生的费用需要每月超过2万元，那么这个时候申请扩大权限是理所当然的。当然，从工作本身发展的角度来设计权限，往往会导致控制过度，降低业务流程运作的效率。因此，老板必须在逐步完善管理运作体系的基础上，积极给予下属相应的管理权限。在这方面，已经有成熟的要素和工具来实现与组织结构要求相匹配的权限设计。老板们信任分权的前提是构建公司的规范运作体系，通过有效的内控制度保证权力行使的有效性。公司内部控制制度是根据企业发展规律的基本要求，应用当代企业管理的系统论、信息论、控制论建立的一种管理制度。它是企业加强管理、实施内部控制的基本途径，体现了当代企业管理职能的全部要求。对于管理和预防企业弊病，保障企业财产安全，提高企业工作效率和经济效益，保障企业长期生存和发展具有重要意义。企业内部控制制度是由各种管理组织、管理制度和流程、管理人员岗位责任制、管理报告制度、内部审计制度和电子监控制度组成的管理体系，还包括投资、财务、人事和行政管理制度中的约束机制。在建立企业内部控制体系时，要以企业为母体，根据企业各要素和业务流程环节的控制体系来构建，针对企业管理的现状和各种弊端、薄弱环节以及改进管理的要求。内部控制制度具有促进和制约的双重功能，既能促进企业管理水平的提高，提高工作效率和效益，又能约束和控制管理者的不规范行为，制止和防止各种不准确和弊端，保证企业利益。老板对下属的放权不能是简单的放权，还必须伴随相应的控制体系建设。

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公务员有怎样的放权的技巧？
有些领导喜欢凡事“坚持到底” 。在一定情况下，这种深入的专业风格值得肯定，但要有分寸。作为领导，如果长期下去，很容易犯越权的错误。所谓越权，就是插手不该管的事；不该执行的任务，接手。往往越权的危害很大：影响正常的工作秩序；影响下属能力的提升；阻碍积极性的充分调动；这也妨碍了工作的有效完成。经常越权往往是因为要求不正确。总结起来有四个方面，即“四个交叉” 。第一，要求太多。对人对事要求过多，会使下属失去优先意识，掌握不了轻重缓急，不知所措，顾此失彼，从而造成工作上的混乱。工作混乱时，领导可能会干预，形成越权。第二，要求太细。如果领导要求过高，下属就会缺乏创造力和发挥力。特殊情况下，他不会负责，也不会管，总是请示汇报，客观上造成了领导不自觉的越权。第三，要求太高。领导脱离实际，下属无法完成任务。下级完不成任务，领导就会“亲自上阵”，接管整个运作，代替一切，最后变成越权。第四，要求太迫切。下级没有充足的完成时间，完成的质量不可能好。这样，领导就有可能“亲自拿刀”，“取而代之” 。公务员要有效避免越权，不仅要克服上述“四个超越”，还要做到“四个宽容”，坚持“四个小” 。首先要做到“四个能力” 。是蔡荣。容纳人才，能够容纳超越自己的人才尤为重要。让自己有一个允许别人、让别人、养育别人、要求别人的开放心态。第二个是颜溶。当别人被允许发言时，可以听取各种意见，尤其是能力强、与自己不同、有独到见解的意见。使自己养成倾听所有人的思维习惯。第三是宽容。不计较个人恩怨，能包容下属一时的不理解和抱怨，培养领导超越常人的气度和气度。第四是容错。犯错误的人是不能一棍子打死的。允许别人犯错，让别人改正。要分清错误的性质，宽容犯了错误的同志，给他们改正的机会，鼓励和信任下属，督促他们改进。其次，要坚持“四少” 。第一，少听微工。少听微观工作，让下级负责，会避免因为下级要请示汇报一切而无法放权。二是少问常规工作的问题。除非常规工作出现偏差，一般来说，领导应该关心和重视中心工作、特色工作和重点工作。这样既能充分放权，又能提高低层创造性工作的能力。第三，下属自己的工作应该被忽视。尽可能的照顾属于下层的事情。不要和下属走得太近或太稀，不注意掌握尺度，导致角色错位，混淆程序和规则。第四，领导者应该少做决策。领导者的重要职责是做决策。所以要把精力和注意力集中在大方向、大思路、大原则的思考和决策上。我们不应该陷入相对具体的事情中。在具体问题和事项上，要相信下属的能力，不能武断地“靠前指挥”或“自己动手” 。
作为一个管理者，该如何给下属放权？有什么好的办法？
授权的前提是建立信任。上下级互不信任，所以不能授权。这就是为什么很多老板看似授权，实则防范，其实并不真正授权。授权的另一个前提是授权对象要因人而异。授权的前提是分工明确，个人授权的前提是选对人，下属缺乏责任感、能力或品行是授权失败的主要原因。授权是在自己的权限范围内。领导者必须明白自己权力的界限。如果他超越了自己的权限，下属按照你的指示去做，但最后他做错了，或者被上级领导改回来，自己的威信受损，下属就会满腹怨气。这纯粹是修修补补。我们不仅要放下权力，而且要收集权力。要保持对下属工作的监督，这样他的权力就不会越界。一旦越界，就要警告和谈话，必要时及时收回权力。让分权就像一个有引线的风筝。无论风筝飘多远，牵线依然牢牢牵着你的手。如果就像断了线的风筝，你可以放手，却收不回来，一塌糊涂。授权不是放任。领导把权力下放给员工后，也要做好监督工作。只有这样，员工才不会偏离自己的工作目标。领导者只有熟练掌握“一手放权，一手控制”的授权方法，才能最大程度地实现预定目标，提高管理能力。在监督过程中，并不意味着一味的表扬或批评。领导可以实事求是地提出自己的观点，指导员工。另外，领导者在给员工下达任务时，要对任务有明确的要求，明确员工在执行任务的过程中所表现出来的能力，以及自己的能力还有哪些方面的欠缺，并及时将这些信息反馈给员工。

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私营企业老板怎样让他放权？
可以采取：(用人要谨慎，用人要谨慎。)老板要确定用人单位要可疑，可疑的人还是要用。用人不疑，疑人不用的说法太绝对了，也不符合当今企业的实际管理要求。如果哪个老板“不怀疑”，企业肯定就乱了。如果哪个老板“疑而不用”，那么他的公司里就不会有能让他怀疑的人了。那样的话，公司里的每个人都得离开。凡是说“不要怀疑人，不要怀疑人”的人，都是口是心非的人，根本做不到。这是很多老板的心声。怎么做？看了伯明翰人力资源咨询推荐的这篇文章应该能帮到你。所以，现实的做法应该是：用人必疑，疑人必满。浙江一家企业的老板李正在北京吃饭。席间有一位与老板相熟的教授，一家杂志的主编，还有跟随李老板多年的职业经理人吴先生。饭局结束时，李老板有事要提前离开宴席。当他离开的时候，他告诉他的副总经理吴先生买单。结账时，服务员说一共消费者买了590元。吴老师居然当着教授和主编的面说：“请帮我开770元，税我来承担。”晚上回到家，老教授总觉得不对劲，要给李老板打电话。于是，他们拨通了李老板的手机，说：“李将军，我今天看到一个问题。我觉得很严重。我想我应该告诉你，否则，我会睡不着的。但是我很尴尬。不知道说得对不对。是关于你们副总经理吴先生的。”“如果你有话要说，就直说吧。他多年来一直是我的下属。不管是什么问题，我想我都能解决。”“然后我说，你知道吗，你今晚请我们吃饭只花了590元，他却让服务员开770元的发票。我觉得他是你身边的飞蛾。此人不能用。”“嘿，就这点事，没什么大不了的。他为什么不多开1200？他不敢！这一两百元，作为对他的奖励。不仅会开发票，做事也很有一套，工作能力特别强。我害怕那些只会开罚单却什么都不会的人，那些连罚单都不会开的人，我一点都不看不起他们。这叫用人疑，疑人也用。”本案中的吴经理知道李老板对他有所怀疑，知道李老板会利用他。所以他的行为总是在李老板可以接受的范围内，不敢越界。知道有些员工喜欢利用职务之便，不可能杜绝。如果他们因为这些疑虑而不用有能力的人，公司损失会更大。因此，他“嫌疑人也任命” 。如果老板从来不怀疑员工，就会给坏人可乘之机，让公司失控。法国启蒙思想家孟德斯鸠也说过，“权力滋生腐败，绝对的权力产生绝对的腐败。”所以，企业在试用一个不太了解甚至不是很成熟的人的时候，很重要的一点就是“用人要疑”，既让企业对这个人负责，又能把可能的风险降到最低。疑人欲用，即在性格和能力不确定的情况下，出于保护和爱惜人才的目的，观察他，大胆选拔和使用他，以免埋没和浪费人才。至于如何做好“用人要疑，疑人也要用”，就需要企业有一套合理的监督管理制度。没有监督的权力会导致腐败，有了好的机制和制度，坏人不敢做坏事；没有好的机制和制度，好人就会变成坏人。但是过度的猜疑，没有制度空间，会让大家没有安全感，不敢做事，束缚手脚。对，也是一家浙江企业，老板说，老婆那么聪明，员工都不愿意出差。我问他发生了什么事。他说，他老婆是公司的财务经理。每次她报销业务经理的差旅费时，她总是打电话询问员工所在的酒店
还把话说出去，谁也别想在她面前耍手脚。因为公司只报销住宿费用，不允许员工使用酒店电话或在酒店洗衣服，然后将这些费用计入房费。不，现在没事了。员工不愿意出差。看着老板的窘迫，我只好说：“水清则无鱼。也许是聪明反聪明！回去告诉你老婆，她该退休了！”