绩效评估和绩效管理(绩效和绩效评估，绩效管理)
第一，性能的概念
一般来说，性能可以分为三个层次 。
第一个层次是组织绩效 。组织绩效是指组织的绩效和效益一般通过实体形态的“效率”和价值形态的“效益”来体现 。
第二个层面，部门或团队绩效 。
第三个层面，个人表现 。
绩效主要是指第三层次的绩效，即个人绩效 。对于绩效，研究者给出了很多定义，归纳起来有三种:结果观、行为观、能力观 。
1.结果观持这种观点的人认为，绩效是“工作输出”、“完成的任务”和“输出”的结果 。有几个相关的说法 。
(1)凯恩认为，表现是一个人留下的东西，是相对独立于目的而存在的 。
(2)伯纳丁认为，绩效是特定时间内特定工作职能或活动所产生的结果的记录 。绩效应该被定义为工作的结果，因为这些结果与组织的战略目标、客户满意度和投资最密切相关 。
(3)绩效，又称业绩、表现、效果等 。，反映了人们从事某项活动的成就和成果 。
(4)绩效是指个体为实现目标而采取的各种行动的结果 。这个结果是客观存在的，是可以被人识别和证实的 。与结果概念相对应的相关概念和术语包括:责任、关键结果领域、结果、责任、任务和活动、目的、目标、生产、关键成功因素等 。
2.行为观“行为观”是随着人们对绩效问题研究的深入而提出的 。有几个相关的说法 。
(1)绩效是指人们所做的与组织目标相关的、可观察的、具有可评价要素的行为 。这些行为对个人或组织的效率有积极或消极的影响 。
(2)墨菲认为，绩效是行为的代名词，是人们实际做的一组与组织目标相关的行为 。
(3)坎贝尔认为，绩效不是一种后果或结果，它本身就是一种行为，是一种受个体控制的、与目标相关的行为 。无论这些行为是认知的，驱动的，精神的，还是人际的 。持“行为观”的学者主要基于:
第一，绩效是多因素的，工作的产出(也就是结果)不一定是个人行为造成的，而是会受到环境、机遇等其他因素的影响 。
第二，过分强调结果可能导致员工的短视行为；
第三，在现实生活中，没有一个组织以员工的产出或成果作为评价员工绩效的唯一衡量标准 。需要注意的是，“绩效即行为”并不意味着绩效的行为定义不能包含目标 。
墨菲对绩效的定义是:“绩效是与一个人工作的组织或组织单位的目标相关的一系列行为 。”绩效虽然是行为，但并不是所有的行为都是绩效，只有那些有助于组织目标实现的行为才是绩效 。
3.能力观能力观是用发展的眼光看待员工的表现 。这种观点认为，员工的绩效不仅仅是其过去历史的反映，还应该将个人的潜力和素质纳入绩效评估的范畴 。这种观点强调的是对未来的关注，不仅是员工目前做了什么，还包括员工未来能做什么 。上述三种观点中，“结果观”和“行为观”提出较早，发展相对成熟，而“能力观”提出较晚 。“结果观”受到了很多人的质疑 。除了前面行为观提到的三个原因外，还有一个重要原因:“结果观”会导致过度关注结果，而忽视一些对组织的成功或效率非常重要的过程因素和情境因素，因为它们塑造的组织、交往和心理情境可以催化任务活动的完成 。“行为观”有很多优点，但如果过分强调行为，可能会忽略结果，影响目标的达成 。而且员工按部就班的工作，不利于创新 。“能力观”有一个更大的问题 。能力和业绩不能划等号，两者之间还有一个转化的过程 。
综上所述，绩效是指员工的工作行为所产生的可测量或可评价的结果或效果 。这些工作行为与组织战略、部门目标或工作职责密切相关 。可测量或可评价是指满足可靠性、有效性、时限和成本的要求 。这些结果或影响可能是最终的或阶段性的；它可能是积极的，也可能是消极的 。这个定义的核心是，绩效必须是可衡量或可评价的东西，因为只有可衡量或可评价的东西才能被管理，绩效需要被管理 。
二 。性能的特点性能有以下三个特点 。
1.多因素多因素是指员工的绩效受多种因素影响，而不是单一因素 。绩效与影响绩效的因素之间的关系可以用一个公式来表示:P=f(K，a，m，e)，其中f是函数关系；p(绩效)是个人的绩效；k(知识)指与工作相关的知识；a(能力)是指个人的能力；m(动机)即动机，指个人在工作过程中的动力；e(环境)指环境，是指工作工具和设备，场所的大小、位置和布置等 。
2.多维多维意味着个人的表现往往体现在很多方面 。工作结果和工作行为都属于绩效范畴，个人的绩效必须从多方面考察 。当然，不同维度在整体表现中的重要性是不同的 。
3.可变性 。可变性意味着个人的表现是不固定的 。在主客观条件发生变化的情况下，业绩也会发生变化 。变化也决定了绩效是有时间限制的，绩效往往是针对特定时期的 。
一，绩效考核的必要性
关于员工的绩效考核，争议很大 。有人认为员工绩效考核受员工无法控制的随机因素影响，缺乏客观依据，不仅无用，而且对组织目标有害 。虽然很多人反对绩效考核，但一个组织中不同员工的绩效差异很大是事实 。
随着工作内容复杂程度的提高，员工之间的绩效差异也会加大 。因此，有必要对员工的绩效进行评估 。
二，绩效考核与绩效管理的区别
在学术意义上，绩效考核和绩效管理有着严格的区别 。
1.绩效评估和绩效管理的定义 。绩效考核是指在考核周期结束时，根据收集到的信息选择相应的考核主体和考核方式，对员工或团队的绩效目标完成情况进行评价 。绩效管理是指在实现组织目标的过程中，通过系统思考、持续沟通和改进，促进团队或个人有利于实现目标的行为，形成组织的预期效益和产出 。
绩效管理的三个关键词是:系统思考、持续沟通、持续改进 。根据绩效管理的定义，可以看出绩效管理的根本目的是提高员工的工作绩效，最终提升组织的整体绩效 。所以，永远不能简单地把它看成是控制员工的手段 。绩效管理不是在员工在工作中犯错误时惩罚他们，而是帮助他们在工作过程中提高绩效 。所以，绩效管理不仅看重绩效的达成结果，更看重绩效的实现过程 。
2.绩效考核和绩效管理的区别从上面对绩效考核和绩效管理的定义可以看出，绩效考核和绩效管理是有区别的 。绩效管理是一个系统，绩效考核只是这个系统的一个组成部分，而不是绩效管理的全部内容 。完整意义上的绩效管理由绩效规划、绩效辅导与监控、绩效评估与反馈、沟通与改进四个分支组成，辅导贯穿始终 。
(1)绩效计划 。这是整个绩效管理体系的起点 。是指在绩效周期开始时，即绩效期开始时，上级与员工就员工在绩效考核期内的绩效目标进行讨论并达成一致 。
(2)绩效辅导与监控 。在绩效管理期间，不能放任员工的绩效，要及时进行引导和监控 。发现问题，要及时引导和纠正 。通过监控和辅导，预防或解决员工实现绩效时可能出现的各种问题 。
(3)绩效考核是指在考核期结束时确定某个考核主体，用一定的考核方法对员工的工作绩效进行评价 。
(4)反馈、沟通和改进是指在绩效周期结束时，上级与员工之间的绩效考核面谈 。上级会把考核结果告诉员工，指出员工工作中的不足，和员工一起制定绩效改进计划 。在整个绩效管理过程中，绩效辅导贯穿始终 。当发现问题时，应及时对员工进行辅导和帮助 。所以绩效管理不是秋后算账那么简单，也不只是给员工一个分数，一个评价 。所以严格来说，绩效管理和绩效考核的含义是不一样的 。绩效管理是一个系统，是一个大概念，绩效考核只是绩效管理的一个环节和一个方面 。
三，绩效管理的目的
绩效管理的目的主要有五个:战略目的、培养与发展目的、管理目的、法律目的和文化价值观目的 。
1.战略目的
战略的目的是通过绩效管理引导员工的行为，将员工的活动与企业的战略目标联系起来，使之与企业的战略目标相一致，最终实现企业的战略目标 。显而易见，企业战略目标的实现依赖于员工的努力，但如果员工的努力程度比较高，但方向与企业战略目标相反，就会给企业战略目标的实现带来副作用 。绩效管理是引导员工行为并使之与企业战略目标相一致的重要途径 。由于绩效评价指标对员工行为具有很强的导向作用，我们可以通过设置与企业战略目标相一致的评价指标，将员工行为导向企业的战略目标 。因此，许多企业非常重视绩效管理，将其作为提升企业竞争力的重要途径 。
2.培训和发展的目的绩效管理具有培训和发展员工的功能和效用 。绩效管理不仅仅是给员工一个分数 。应该贯穿于员工的中期绩效辅导，期末沟通反馈员工的绩效 。
一方面，要肯定和鼓励自己的优势和成绩，让员工感受到成就感、自豪感和满足感，实现自己的优势，可以激发他们的工作热情；
【绩效及绩效考评、绩效管理 绩效考核与绩效管理】另一方面指出其不足、缺点或错误，同时诊断导致这些绩效不佳的原因，帮助员工提高绩效 。因此，绩效管理的过程就是培训和发展员工的过程 。在实践中，很多管理者在员工讨论自己的绩效缺点时，往往会感到不自在，往往会使工作小组内部的日常工作关系紧张 。但是，这种绩效反馈对于开发员工的培训和工作组的有效性是非常必要的 。当然，给所有员工很高的评价可以减少冲突的发生，但培训和发展的目的并不能达到 。
3.管理目的通过绩效管理，你可以“知人”，清楚地了解员工的特点和工作状况，可以为各种人力资源管理决策提供依据，包括薪酬调整和奖金发放；选拔优秀员工；合理分配员工；雇员的晋升或降职；让不合格的员工退休；确定重新招聘员工时应重点关注的知识、能力、技能等素质；找出员工需要培训和发展的内容，以及合适的职业发展方向，为员工培训和发展方案的设计和实施、职业生涯规划的制定提供重要依据 。
4.法律目的一个科学、完整、健全的绩效管理体系可以保证企业依法办事，避免法律纠纷 。当歧视和名誉案件发生的概率越来越大时，依法行事也能给企业带来竞争优势 。
5.文化价值观的目的通过绩效管理，可以奖励企业倡导的行为，惩罚不符合企业价值观的行为，从而建立或强化正确、明确的企业价值观和文化 。首先，要建立公司的价值观或者文化 。如果已经存在，可以通过绩效管理来加强 。如果还不存在，这种价值观或文化可以通过绩效管理来建立 。
四 。有效绩效评估体系的标准
一个有效的绩效评估体系应该具备以下五个特征 。
(1)战略一致性(Strategic consistency)是指一个绩效考核体系所导致的工作绩效与组织战略、目标和文化相一致的程度 。战略强调的是，绩效考核体系需要引导员工为组织的成功做出自己的贡献 。这就要求考绩制度具有灵活性 。当公司战略发生变化时，绩效考核体系也要进行相应的调整，以适应公司战略形态的变化 。
(2)效率是指一个绩效考核体系对与绩效相关的各个方面进行评价的程度 。一个有效的考绩制度必须没有缺陷和污染 。有效性侧重于最大化员工真实工作绩效与公司绩效考核体系的重合度 。如果一个绩效评估系统不能评估与员工工作绩效相关的所有方面，那么该绩效评估系统就存在绩效不足 。如果一个绩效考核体系考核的是员工真实绩效的无关部分，那么这个绩效考核体系就存在绩效污染 。
(3)可靠性高 。可靠性是指绩效评估系统的一致性 。可靠性的一个重要类型是评估者可靠性，即评估员工绩效的许多人之间的一致程度 。如果两个人对同一个人的工作绩效的评价结果相同或相似，那么这个绩效评价系统对评价者来说具有很高的可靠性 。有证据表明，直接上级对员工工作表现的主观评价大多可信度较低 。另外，一个绩效考核体系不应该只有一段时间的信度(即应该有重测信度) 。如果仅仅是因为评价时间的不同，一个绩效评价体系对一个被评价对象得出了截然不同的评价结果，那么这个绩效评价体系就缺乏重测信度 。
(4)可接受性是指一个绩效考核体系能否被考核人和被考核人接受 。
(5)实用性意味着考绩制度的收益必须大于成本 。绩效考核系统的设计、实施和使用信息需要时间、精力和金钱 。美国的一项研究表明，设计和实施绩效评估系统的成本平均为每位员工700美元 。所以一定要考虑成本和收益，保证收益大于成本 。这是考绩制度的五项基本要求 。前三个叫技术项目，后两个叫社会项目 。一般来说，只要绩效考核体系符合科学和法律的要求，具有战略一致性、高效率和高可信度，就可以认为是有效的 。
动词 （verb的缩写）绩效评估的内容
在实际操作过程中，只有测试结果或测试过程各有利弊，各有其适用条件 。
可以看出，为了形成最终的性能，
首先要有相应的知识和能力；其次，要有一个正确的态度，否则，即使知识再丰富，能力再强，也是无济于事的，态度会受到员工需求或者企业激励的影响 。然后员工会表现出相应的行为来达到最终的结果，当然结果会受到任务性质或者环境的影响 。
知识和能力相当于:能力持有的态度是能力发挥的状态，行为或结果是能力转化的状态 。要想有好的表现，就要有把握、开拓、转化的能力 。在这个绩效形成的链条中，各种因素对最终结果有着不同的影响，其中对工作结果有直接和明显影响的因素称为关键绩效因素(KPF) 。根据岗位的不同特点，知识、能力、劳动态度和行为都可能成为关键的绩效因素 。关键绩效因素是绩效考核的内容 。劳动态度是该职位的关键绩效因素 。由于每个岗位的特点不同，关键的绩效因素也会不同，所以每个岗位的绩效考核内容也会有自己的特点和不同 。在确定实际的绩效考核内容时一定要注意这一点，否则会影响绩效考核效果 。一些企业在确定绩效评价内容时，没有认真研究不同部门不同岗位的特点和不同岗位不同的关键绩效因素，导致不同部门和岗位的绩效评价内容差异不大，针对性不强，影响了绩效评价结果的客观性、真实性和准确性 。在实际过程中，许多企业的评价内容主要集中在两个方面:
一方面，员工的“德、能、勤、绩”，
另一方面，员工为企业创造了多少经济效益，看似全面，其实漏掉了重点 。评价时定性指标多，定量指标少，有针对性的定量指标更少，往往造成评价者判断的主观随意性，丧失了绩效评价的公平性和有效性 。
不及物动词绩效管理与人力资源管理其他职能的关系
绩效管理作为人力资源管理系统的核心职能，与人力资源管理的其他职能活动有着密切的联系 。
1.与工作分析的关系在绩效管理中，对员工进行绩效评估的一个重要依据是预先设定的绩效目标，而绩效目标的内容很大程度上来自于通过工作分析形成的工作描述 。借助岗位说明书设定员工的绩效目标，可以使绩效管理更有针对性 。
2.与人力资源规划的关系 。绩效管理对人力资源规划的影响主要表现在对人力资源质量的预测上 。借助绩效管理系统，我们可以对员工当前的知识和技能水平做出更加准确的评价，这不仅可以为人力资源供给质量的预测提供有效的信息，也可以为人力资源需求质量的预测提供有效的信息 。
3.绩效管理和招聘之间的关系是双向的 。
首先，通过评估员工的绩效，可以比较不同招聘渠道的质量，从而优化招聘渠道 。此外，员工绩效评价也是检验选人用人制度有效性的有效手段 。其次，招聘也会对绩效管理产生影响，
4.与培训发展的关系绩效管理与培训发展也是相互影响的 。通过评估员工的表现，可以找出培训的“压力点”，对“压力点”进行分析后，就可以确定培训需求 。同时，培训和发展也是提高员工绩效的重要手段，有助于实现绩效管理的目标 。
5.与薪酬管理的关系绩效管理与薪酬管理的关系最为直接 。根据赫尔茨贝格的双因素理论，如果员工的薪酬与绩效挂钩，薪酬就会成为工作绩效的反映，这样薪酬就可以从保健因素变成激励因素，可以使薪酬发挥更大的激励作用 。另外，根据公平理论的解释，支付给员工的薪酬应该是公平的，这样才能更好地调动员工的积极性 。因此，有必要对员工的绩效做出准确的评价 。
一方面，他们的努力可以得到相应的回报，实现薪酬的自我公平；
另一方面也使不同绩效的员工得到不同的报酬，实现了报酬的内在公平 。
6.与人员调配的关系人员调配的目的是实现员工与岗位的匹配 。通过对员工的绩效评估，
一方面，我们可以发现员工是否适合现有的职位，
另一方面，也可以了解员工适合哪些岗位 。对员工进行绩效考核，也可以减少辞退时不必要的纠纷 。在西方发达国家，解雇员工时必须给出充分的理由，否则可能产生法律纠纷，绩效管理是一种有效的手段 。如果员工的绩效考核结果连续几年不合格，证明员工不胜任这个岗位，组织有充分的理由辞退他 。
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